为什么规模上亿却难盈利？
盈利能力弱是绝大多数地产酒的致命软肋，大多表面风光而内心彷徨。为什么规模上去了却无利可图甚至亏损，成了他们难以解开的结。以湖北一地产酒企为例，此家企业连续三年的年营业规模都在2亿元左右，可每年的年报都显示亏损。盈利能力强弱是企业能否良性发展的关键点之一，赔本买卖谁都耗不起。那么，是谁把企业的利润拿走了？
1、被喝掉的利润
俗话说，靠山吃山靠水吃水，该酒企的员工靠酒吃酒。从客情与促销用酒的数字来看，酒水消耗数量惊人，居然达到了10%以上的费用占比。由于对这方面的控制力差，有的销售人员巧立名目，将酒领出来喝不完当商品卖。中低档白酒的净利率本来就不高，一大部分利润就这样被喝掉了。
2、被截留的利润
该企业的员工待遇相比同行业要低得多，销售人员不得不另谋生财之道。促销原本是对销售的促进，但不是完全依赖的方式，更多的销量应来自于自然销售。但在有些企业，促销几乎成了销售的惟一动力，形成了无促不销的尴尬局面。市场人员把促销政策申请作为为己谋利的渠道，截留或与经销商合谋套取公司促销政策，假公济私已经成了普遍现象。结果是企业亏损，却藏富于民。
3、被消耗的利润
以低层面、粗放式的竞争手段立足于市，是地产白酒企业的竞争法宝。为了争夺促销、终端、推广等营销资源不惜血本。兵来将挡水来土掩，与竞品誓死血拼，不达目的决不罢休。此等草莽式的拒敌之道虽勇气可嘉，却实不可取。阻流不是抗洪的惟一方式，更好的办法则是引流。白酒地头蛇为什么不好惹？因为他们敢跟你玩命，可伤的却是他们自己的元气，利润也被消耗掉殆尽。
地产酒企业盈利能力弱的因素远不止上述这些，总体来讲，盈利能力弱也主要体现了企业经营意识与能力的不足。
为什么经营能力上不去？
1、小企业里的大政治
有人的地方就会有斗争，地产白酒企业里显得最为突出。在里面混，不但要沾亲带故，更要有敏锐的政治头脑，站队很关键，一座小山头上都派系林立，每个山头都瓢泼不进，个中的复杂性可想而知。于是乎，提高企业自身修炼就只能成了一个理想，大家大多的心思都放在了政治斗争上了，什么精细化管理，什么精准化营销，什么发展壮大都不重要。
2、空降兵的滑铁卢
地产酒老板意欲对空降兵放权，希望能通过空降兵大刀阔斧的改革，给企业带来全新的管理模式与发展机遇。说是放权但依旧处心积虑，对授权犹如放风筝，忽上忽下，时紧时松，搞得空降兵左右不是，无法拿捏分寸。有些在地产酒企业服务过的经理人跟笔者讲，在地产酒企业搞改革的难度超乎想象。对空降兵来讲，最终的结果都一样，走自己的路，让别人继续窝里斗吧！
3、缺乏生存危机意识
在一个县过亿、一个地区两三个亿销售规模的企业，在当地有着绝对重要的影响，再加上各种荣誉纷至沓来，每年守着自留地收入也自觉颇丰，哪还有什么心思图谋更上一层楼。缺乏生存危机感，小富即安的心态在地产酒企业普遍存在，缺乏战略发展眼光的短视现象是大多地产酒突围的主要瓶颈；同样，不思进取的意识行为严重制约了企业经营能力的提升。
地产酒的浴火重生
1、改变思路首当其冲
企业的命运在于老板的思路，老板的思路在于其心境，老板的心境在于其眼光的长远性。一个企业的老板不关注与研究行业的发展和企业的发展，沉湎于过去的成功与现状，把心思放在鸡零狗碎的企业内部事务上，这个企业就注定难以成长。这一点，地产酒老板较其他行业尤为严重。如果老板们的思维不能得以快速转变，一切都是空谈。
2、提高经营水平迫在眉睫
假如地产酒企业依靠自有力量进行自我修炼以达到提升经营能力的目的，可能性显然不大。地产酒由于长期处于保守思想状态，早已形成了很难改变的经营与管理上的定势思维。 一个团队的经营与管理能力不是与生俱来的，地产酒企业要从原来的定势思维中走出来，就必须将企业由传统型组织转变成学习型组织，再通过实践去不断地融会贯通，只有学习型的组织才能具备创新力，创新力是推动企业不断提高经营水平的动力。同样，好的习惯也是逼出来的。企业人员不接受新观念，不愿接受新的管理模式，喜欢原来的因循守旧的行事风格，是需要通过严格的制度和铁腕式的执行来硬性改造。这些都需要地产酒老板们痛下决心并扭转乾坤。
3、建立科学稳步发展规划
地产酒的突围要因地制宜，因势利导，不可盲目冒进。要根据企业自身的实际情况制定明确的发展方向，每个阶段都有明确的目标。还要在产、供、销、服务等各个环节上相辅相成，齐头并进。产能不足的企业就要想方设法扩大产能，而不能进行盲目扩张，造成产销失衡；如果企业的人才梯队满足不了市场扩张的要求，市场扩张的节奏就必须合上人才梯队的拍；企业的营销与品牌运营能力不足的，就不可贸然深入别人的核心市场；假如还没有能力去培养与教育某些市场，干脆就别开发，等待时机成熟再伺机而动……
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13926116622，电子邮件：hmj1657@163.com
