这种残酷的市场竞争，决定了中小白酒企业要居安思危，长期关注竞争态势，防止“保守主义”和“贪图安逸”，巩固好根据地市场。因此，中小白酒企业在做根据地市场时，必须站在解决生死存亡的高度打造家门口市场，抢占市场制高点，做到“进可攻，退可守”，而不是简单地认为就是做重点市场，解决一时一事的问题。
产品升级，整合产品线
中小白酒企业在根据地市场建设中，经过针对性、聚焦性、前置性、爆发性、单品突破、多品跟进、渠道挤压等策略，提升了产品力，提高了市场占有率。但是，产品在根据地市场畅销的同时，价格混乱，分销商、终端商价格倒挂，微利卖货等问题也会接踵而来，导致渠道缺乏推力。如果没有对现有产品进行升级，推出更新换代的产品替代原来畅销产品的价格带，竞品很快就会抓住时机趁虚而入，使得自己辛辛苦苦建立的根据地市场又变成了竞品的根据地，这就是为什么在很多区域市场出现“两三年喝倒一个品牌”的现象，基本上都是在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力之后，没有相应的产品跟进，导致产品断层而出现市场不连续，没法保证渠道的持续推力造成的。
所以中小白酒企业要想巩固好根据地市场，必须不断升级产品和整合产品线，渠道利润才能得到保证，品牌才能持续提升。如山东某白酒企业用了4年时间，在本县建立根据地市场，使得企业年销售额达到4000多万元。但是在这4年当中，企业基本上没有研发出有竞争力的新产品和对老产品进行升级，使得渠道价格体系严重倒挂，结果导致根据地市场虽然有销量，但没有竞争力。很快，价格穿底致使网络拒售，新的品牌趁虚而入，城头变换大王旗，自己辛苦建立的根据地市场功亏一篑。
抢占中高端，占位次高端
随着中小白酒企业成功建立根据地市场，无论是产品力、渠道力还是品牌力，都在当地市场具有一定的影响。另外，伴随着一线名酒、二线名酒价格升级，区域强势品牌在巩固现有100元/瓶～300元/瓶中高端价格带优势的同时，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端价格带，力争通过2～3年的时间，培育并占据这一价格带。种种迹象表明，随着消费档次的进一步提升，区域强势品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶价格带占据主流消费。
对于中小白酒企业来说，随着销量的增长，也为当地财政收入做出了贡献，必须通过企业在当地市场的影响力和政府之间的密切关系，在家门口抢占中高端政商务市场的战略高地，占位次高端。这样文章来源华夏酒报不仅对二线名酒和区域强势品牌产生非常大的市场冲力，还能形成从高处向下俯冲，以战养战，抢占二线名酒和区域强势品牌在当地政商务市场的根据地，建立竞争壁垒，改观生存环境。
屏蔽渠道，坚壁清野
中小白酒企业在根据地市场发展到一定阶段后，产品力、品牌力和社会影响力等都得到提高，要想巩固根据地市场，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，因为“只要渠道在，阵地就会在”。
具体的做法是：与当地的经销商、分销商和核心终端店（按照白酒行业渠道划分为：流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道，在这些渠道中往往有核心渠道成员，他们的销量和市场影响力都比较大）建立战略联盟，只要企业对根据地市场的核心渠道成员形成控制，竞品就很难切入市场。
和这些渠道成员建立战略联盟最有效的方法是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。但是仅仅有了利益，战略联盟依然存在被撕破的风险，那就是竞品给予这些渠道成员更大的利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳一定数额的保证金。
另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品经常会以更大的利益和投入来瓦解分销商。因为竞品如果越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。
如山东某中小白酒企业在巩固根据地市场时，与每个乡镇市场的核心分销商都签订了年度销售合同，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售其它白酒品牌。另外，企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，联盟体由企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。
操作模式升级
市场在不断变化，竞争也在不断变化，根据地市场的操作也必须根据市场的发展调整相应的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的温床上睡大觉，最终的结果是被市场所遗弃。
雪洋食品是河南省十佳方便面企业，近年来，由于市场竞争的残酷以及物价原材料等的大幅上涨，在产品利润降低和销售半径不足500公里的情况下，为了获得滚动式发展，决定实施建立强势区域市场的战略目标。
雪洋食品采取了一系列的市场营销策略：第一，整合客户，把重点市场收缩在300公里以内，并着重操作公司的成熟市场，实施深度分销。第二，调整产品，完善产品结构，明晰产品定位，把高档产品（利润产品）、中档产品（微利产品）、低档产品（无利上量产品）比例界定在2：3：5，此比例达成情况与考核挂钩。第三，渠道下沉，对重点市场进行深度分销，强化终端的市场拉力。有条件、有计划地通过分销商直逼终端零售商。第四，控制费用，从通路、促销、人员等方面进行合理预算，使市场推广有力、持久。第五，实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。
销售总监通过召开座谈会、茶话会、培训会等多种形式，当好经销商的经济参谋，为经销商的发展出谋划策，并藉此提高经销商的经营素质和盈利能力。通过整合客户，使原本亏损的市场或捆绑销售，或自担运费，使企业没有了“流血的伤口”；产品的调整，使营销人员在市场推广中，牢记自己及产品使命，从而使产品日臻合理，表现出应有的市场活力；决战终端，渠道下沉，使雪洋食品更好地贴近市场、贴近客户、贴近消费者，从而更好地掌控了经销商；而费用的“好钢用在刀刃上”，使费用的支出明确、合理，有效，让企业的各项费用不再被截留和滥用；互动、立体式的沟通，使厂商关系“亲如一家”，从而促使企业走上了永续、持久发展的新路子。
对于中小白酒企业来说，要想巩固和发展本地市场，首先要靠产品说话，物有所值、良好的性价比是产品竞争力的基本条件。在家门口市场销售成本相对较低的情况下，中小白酒企业更要以优质的产品质量坚守住现有的市场，才能慢慢地腾出精力开拓其他市场。
靠产品说话，首先要提升产品核心竞争力，在工艺、产品结构、营销思路上都要进行及时的更新和巩固；其次，注重网络营销策略，扩大宣传、提升服务质量，拓展新业务模式，抓住不同消费人群特别是高端消费人群的消费观念；最后，与经销商群策群力，探讨新的合作模式。
对于中小白酒企业来说，一旦失去了家门口市场，那么被淘汰出局的日子就不远了。所以，中小白酒企业应该在竞争中保持头脑冷静，Hold住根据地。
