市值大增背后是洋河股份上市以来的疯狂扩张，而其扩张的法宝，则是公司的深度营销模式。但当一家卖面包的企业缺少面粉，就算其面包卖得再好，也令人担忧。洋河股份大规模营销和业绩大增的同时，就一直面临基酒不足的短板，而基酒直接关乎白酒企业生存与发展的根基。
更令人担忧的是，洋河模式背后存在的高管追利冲动。由于洋河股份高管持股较多，通过业绩和资本的双重杠杆扩大自身收益，成为高管和股东们极速扩张的原始动力和终极意图。
重“卖酒” 轻“酿酒”
从2002年投资9000万元成立的中型酒厂，到如今市值1300多亿元的白酒“大鳄”，洋河股份的迅速崛起很大程度上归功于其深度营销策略。
在竞争激烈的白酒市场，洋河股份不惜在广告上投入大量资金。财报数据显示，2008年至2010年，洋河股份在广告方面的支出分别为1.07亿元、1.43亿元、4.35亿元，年均复合增长率高达175%。公司不仅在央视和地方卫视各个频道投放广告、冠名黄金强档节目，参与大型赛事，而且通过广播、杂志、报纸和网络等媒介进行多渠道宣传。
猛投广告的同时，洋河股份净利增速却在下滑，2010年公司净利润同比增速为75.86%，2011年业绩快报显示，净利同比增长约八成，与上市前翻倍式增长的业绩相比，其业绩增幅明显滞缓。
面对广告支出年均复合增长率超过净利润增长率的现实，公司董事长兼总裁张雨柏却宣称，未来广告投入计划将配合全国发展适当增加预算。
与洋河股份相比，五粮液“低调”得多，五粮液2010年广告费用为4.21亿元，与洋河股份相当，但其当年营业收入却是洋河股份的两倍多。洋河股份持续的广告促销模式，与当年红极一时的“标王酒”秦池的套路极为相似。
评论洋河股份营销模式的优劣，应回到一个最基本的逻辑：即一家成功的白酒企业到底应该以酿酒为重，还是以卖酒为主？最佳答案显然是既要酿得好，也要卖得好。但在一个白酒品牌的形成过程中，一定有先后和侧重。
不论是国酒茅台，还是五粮液和泸州老窖，都是有着很深文化传承和品牌积淀的老字号酒企。其历史与文化基因的传承，是其他品牌无法复制和模仿的。
但洋河股份自一开始就选择了一条与众不同的路子，与“酿酒”相比，更注重“卖酒”。这表现在两个方面，一是传统的八大名酒之一浓香型洋河大曲已经消失，洋河股份某种意义上只是借用其名，二是公司在发展过程中强调深度营销。
狂卖面包 却缺少面粉
尽管以当前洋河股份的资本实力和产品扩张能力，还能冲抵其高企的营销费用，但这种单纯以广告驱动的扩张模式显然不具备持续能力。对一家白酒企业而言，原酒的生产能力和基酒储备量才是可持续发展的保证，但这恰恰是洋河股份的短板。
早在2009年，洋河股份就曾分别向五粮液集团下属两个子公司支付了两笔预付款，总额高达近6000万元，由此引发了洋河外购基酒的猜测。此后公司高层承认，确实在向五粮液集团购买基酒。
事实上，在中国白酒业，除四川、贵州、东北的酒企基本不需外购基酒，其余各省的白酒企业几乎都需购买基酒。从这个意义上说，包括洋河在内的整个苏酒企业，其命运并不掌握在自己的手中，而是掌握在竞争对手的手里。
由于上市之后的洋河股份发展太快，无论是市场规模还是市值，都让五粮液这个强劲对手感到威胁，因此五粮液准备通过基酒对洋河加以控制。若五粮液不卖给洋河基酒，洋河就需要寻找新的渠道，如果基酒来自一些小厂，品质就难以保证。
因此，大量外购基酒让洋河消费者对其酒质产生怀疑，认为它并不具备洋河酒的品牌传承，而是通过勾兑而成。
在既保持产量快速增长又持续维持高毛利的状态下，高端白酒产能是否可以无限度扩大？答案是否定的。
高管以双重杠杆撬动自身收益
明知基酒短缺会削弱品牌影响力，也知道一个成功的白酒品牌需要经历漫长岁月的积淀，而且有着当年秦池败落的前车之鉴，洋河股份为何还要走这条依靠深度营销极速扩张的路子？
这一方面是因为洋河股份的高管并非酿酒行业出身，不像贵州茅台和五粮液那样，掌舵人均是酿酒行业出身，对白酒文化有更深层次的认知。
而更为重要的原因是利益驱使。洋河股份高管持股较多，公司前董事长杨廷栋持有洋河股份5.32%的股权；现任董事长张雨柏持有4.93%的股权。
杨廷栋和张雨柏都是曾经的地方官员，被上级委派担任洋河酒厂领导职务，公司上市后其财富达到数十亿，有较强的套现冲动。
而贵州茅台管理层没有企业原始股权，没有套现冲动，五粮液国有股权占比60%以上，处于绝对控制地位，大股东更注重长远发展及企业声誉。
在这种情况下，洋河股份采取有别于茅台、五粮液的模式极速扩张的意图就非常明显，即一方面通过快速扩大产能，释放短期业绩；一方面通过短期业绩快速释放拉升股价进行大量套现。
这也解释了此前洋河业绩大增股价大涨高管大额套现的原因。问题是，洋河这种特殊营销模式还能走多远，会不会成为另一个秦池？
