下部：解密未来白酒百亿俱乐部的DNA
笔者在这里要说明的是，百亿俱乐部绝非一个简单的概念，而是承载着中国白酒未来的希望。它们不仅是近年来白酒行业中表现最活跃的，而且还是最具创值能力的。他们有许多共性，如初步完成资本积累、都有一个强势的领导核心，同时他们也共同面对如何拓展市场范围、提高企业赢利能力等考验。他们是白酒行业的探索者，更是白酒行业的践行者。他们以智慧的眼光和胆识，在高速实现着内部的质量嬗变的同时也实现着市场的高速发展。
无疑，这批企业所共有的DNA正是所有酒界人士要寻找的。百亿俱乐部的形成，必将带来格局的变化。而格局的变化，又势必促使企业在战略层面做出动态的调整。这种变化和调整，值得业内人士去深入探讨。能否最终撬开百亿俱乐部的大门，将是巨大的机遇和考验。
解密中国白酒未来百亿俱乐部的DNA，不仅是行业研究者的责任，也是白酒行业和企业自身发展需要解答的重要课题。今天，我们通过对这批企业共有的DNA进行分析，试图能够为后进酒企提供参考，能够为白酒行业发展建言。
环境DNA：资金高效利用、强化政治营销From EMKT.com.cn
这些企业通过多年的发展，具备了高速增长的资金基础。对一个酒企来说，有没有充裕的资金至关重要。开拓市场、产品开发、品牌塑造等各个环节，都需要相应的资金与之匹配。尤其是在白酒加速品牌化之时，资本成为一个企业能否迅速发展壮大的基础。
2009年，这批企业的销售额均突破20亿元大关，其中，茅台、五粮液已经分别突破120亿、110亿；泸州老窖、洋河突破40亿关口；郎酒达到35亿。而且，他们有许多企业是多元化集团公司。例如稻花香，酒类销售达到26亿，但集团全年收入已经达到55亿。充裕的资金优势为实现百亿梦想提供了坚实的保证。
同时，提升地方经济是未来一段时间内所有地方政府的核心工作，因此更加名正言顺合乎常情的首选强势地方品牌进行消费将比以往更加普遍。这批准百亿俱乐部成员只有以更加积极的心态和更加系统的政府营销策略才能强化与其它品牌对决的资源性筹码，将政府资源与人性化的营销策略高度对接，打造领导消费层更加亲和可持续性的特渠屏障。
这批企业在当地都具有巨大的影响力，得到政府的支持，无疑能够在实现百亿梦想的进程中事半功倍。例如贵州省投资43.5亿元的仁怀市茅台镇镇区环境整治及国酒新城建设、仁怀名酒工业园区建设、国家酒检中心仁怀分中心建设等项目。在陕西省政府的支持下，按照“百亿西凤”的战略规划，最近实施西凤历史上规模最大的一次扩建技改工程，西凤计划分两期征地1000亩，进行扩建技改项目建设。第一期重点建设“西凤酒灌装中心”工程，占地520余亩，总投资8亿元。前不久，吕梁市政府与汾酒集团在太原签订战略合作协议，双方将用3年投资50亿共建杏花村酒业集中发展区。
产业园区模式优势明显，为大型酒企发展提供了便捷。通过建立产业园区，扩大产能，实行技改，从而提升企业的文化凝聚力和市场竞争力。这批企业在当地都具有强势的政治资源，通过高效利用当地的政治资源，能够为实现百亿梦想营造良好的外部环境。
管理DNA：强化领导核心，提高决策效率
一切的社会活动都是以人为轴心。一个企业能否成为行业的强者，能否持续引领行业的发展，其领导核心的品格具有至关重要的作用。无论是茅台、五粮液，还是郎酒、稻花香，我们不难看出，这些企业都有一个强势的领导核心。这个领导核心的一般构成是“董事长+总经理+A”,这里的A代表着在公司内部具有较强号召力和影响力的高层领导者一员，也许是副总经理，也许是市场总监或者营销总监等。它与董事长和总经理共同组成了一个企业的“稳固金三角”领导核心。在这个领导核心内部，他们相互补阙拾遗，相互监督扶持。在所在的企业中，他们能够带领员工形成合力，所向披靡。
是一只狼领导的一群羊跑得快，还是一只羊领导一群狼跑得快？答案显而易见。假如茅台没有袁仁国，五粮液没有唐桥、郎酒没有汪俊林……你能想想现在的这些白酒企业是什么样子吗？领导力在一个企业中的核心力量是不容置疑的。领导者具有企业发展的决策权，决定着企业的发展模式，决定着企业的营销模式，决定着企业的品牌方向等等。没有果断而又高瞻远瞩的决策，再好的文化和策略都是一纸空谈。
这一轮强强相争的结果，中国白酒品牌中也必会诞生出更多的真正的品牌企业家，因为白酒品牌强强系统战最核心的竞争实际上是各个企业领导核心之间智慧与胆识的较量。他们不仅能把个人智慧发挥到极致，更能够把所在的企业集体智慧发挥到极致。他们已经成为一个符号，一个企业集体智慧的符号。集体智慧通过企业领导者个人魅力完美体现在日常的决策中，使之形成强大的感染力和号召力。这种感召力进而能够为品牌注解新的内涵，赋予品牌更强大的生命力，形成品牌的人格魅力。
产品DNA：全面创新，彰显核心
产品是一个企业核心竞争力的集中体现。没有一个具有竞争力的产品，就等于企业没有与顾客交流的平台，那么，企业也就失去了存在的根本。白酒企业竞争的第一个悬着方向是专注于“产品力”，也就是必须拥有竞争力的产品。茅台、五粮液、泸州老窖、洋河蓝色经典、红花郎、剑南春、红西凤、稻花香、今世缘，无一不是具有一流竞争力的产品，支撑这些竞争力产品的背后是雄厚的科研技术、生产工艺和独特资源。
一个固有的产品都有一定的生命周期。相比较而言，名牌产品要比普通产品的生命周期长，但即使是名牌产品也有一定的生命周期。只有对产品不断创新，为产品注入新鲜血液，赋予产品新的内涵，才是产品永葆青春的良方。
产品创新包括技术创新、包装创新、概念创新等。“茅台”诉求国酒的同时，不断诉求健康（护肝）的创新思维；“泸州老窖”对传统四百年老窖的创新演绎；“洋河”对现代白酒（绵柔香型）的开创；“剑南春”纳米技术应用、年份酒标准体系的首创……
茅台、五粮液、泸州老窖、洋河蓝色经典、红花郎、剑南春、红西凤、稻花香、今世缘等作为具有一流竞争力的产品，独有性特征将成为其强有力的支撑。茅台、郎酒的神秘酱香型和地理环境；泸州老窖的浓香鼻祖、国宝窖池；五粮液的白酒大王、传统工艺和现代科技相结合的“陈氏秘方”；剑南春的老酒储存、西凤的“凤香”等等，这些独有性具有不可复制的特点。而竞争力产品的独有性正是在不断的创新中提炼出来的，经过岁月锤炼而成。
战略DNA：单品突破+群狼战术
所谓单品突破，是指企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。要通过该产品的有效传播，在最大程度上超越竞争对手来争夺市场份额的话语权，并带动自有同类产品销售。无疑，这个责任只有让企业主导的核心产品来承担。
单品突破是构造战略性市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的关键性问题，而不仅仅是一次简单的产品推广。因此，作为酒类企业应该站在战略的高度来安排营销战术、分解动作。
要成功实现单品突破，该核心产品必须具有以下特点：①差异化。在酒类营销中，跟风产品只能起到打击竞品的作用，不可能在短期内通过打击竞争产品而颠覆市场，因此，酒类企业在实现单品突破时，首先要考虑的就是产品的产异化，在包装、口味、名称、重量上与竞争性产品形成差异。②具有广阔的利润空间。作为企业主导的核心产品，没有广阔的利润空间做保证，就失去了其存在的意义。③销量。任何单品的突破最终还要在销量上得以验证。销量的突破是单品突破关键。
茅台的53度飞天茅台；五粮液的水晶五粮液；泸州老窖的国窖1573；洋河的蓝色经典；郎酒的红花郎等等，无不是单品突破的典范。
有了强势的竞争力产品，还要有狼群做支撑在销售上上量。不管是泸州老窖，郎酒，还是汾酒、稻花香，要想实现百亿目标，都必须走 “单品突破+群狼战术”的战略。单品突破中的单品，就是要打造企业的枪头锋刃，群狼战术中的群狼，就是枪身，向枪头提供强大的支撑和后备力量。没有群狼，单品突破最终将成为深入敌区的孤军；没有单品突破的单品，群狼也只能是没有狼首的乌合之众。五粮液的“1+9+8”工程，西凤的“1369”工程等，都是单品突破+群狼战术的体现。郎酒去年顺利实现销售35亿的目标，无不得益于进一步优化调整了产品结构，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推动策略。而这一策略正是“单品突破+群狼战术”的经典。
市场DNA：强势区域，布局全国
在经济一体化速度越来越快的今天，市场都是相对开放的。如果想在这一轮市场格局演变中抢先占位，对于有着百亿梦想的这批酒企就必须走出去，布局全国，乃至全球。
从这批企业的发展轨迹我们不难看出，要成就行业标杆地位，布局全国乃至全球，势必要先做到区域王者。西凤之于陕西、汾酒之于山西、稻花香之于湖北、洋河之于江苏等。只有先做到区域王者，在资金、人力、资源等方面才能为布局全国提供支持。当然，做区域王者也未必就是一定在本地市场。只不过本地市场更具有腾空一跃的条件。
做到区域王者之后，就要在产品结构、营销战略等方面作出相应调整，以图布局全国。由于区域市场容量限制，企业发展到一定阶段，就必须布局全国市场来获得进一步发展的能量。到目前为止，这批企业都已经基本上形成全国布局。当然，像茅台、五粮液已经站在更高的起点上，开始布局全球市场。
有点到面，是所有酒类企业必然要历经的过程。这也为其它品牌提供了思路。因此，可以奉劝那些中小规模的酒企，在没有成就区域王者之时，最好不要贪图全国大市场，尤其是在如今这个竞争异常激烈的白酒行业，盲目追求市场规模只会让企业提前出局。
渠道DNA：共享资源、合力共赢
随着白酒品牌的迅速集中，将来的话语权会再次掌握在名酒企业手中。但这并不以为着名酒生产企业就可以主导市场，主导一切。缺少经销商的全方位配合，名酒生产企业不仅无法主导市场，而且很可能会跌落深渊，万劫不复。只有密切关注终端，真诚关注经销商，才能在新的一轮调整中站稳脚跟，才有可能成为发展中的强者。
茅台的渠道下沉，专卖店运作模式；五粮液的品牌运营商顾问团模式；泸州老窖”采用股权激励方式捆绑经销商，厂家、社会投资人、职业经理人的三方合作模式等；“洋河”“1+1”模式等等，都在共享整个供应链的资源上做出了尝试。
他们通过加强与经销商合作，突破单纯买卖关系，转向形成厂商利益命运共同体。厂商利益共同体的形成，势必使竞争链条延伸。随着生产企业和经销商关系的加强，市场不再是单纯的白酒生产企业的竞争，而是整个供应链的竞争。
“厂商利益共同体”是一种让所有参与者都能够共担风险，共享利益的新模式。这种新模式凸现的是“利益链上都是朋友”的理念，只有这样，才能够让整个价值链协同合作，共同从品牌营销中取得合理的所得，达到共赢，从而形成良性互动，最终使企业快速成长。
内核DNA：具有持续的创值营销能力
是否具有持续的创值能力，将成为衡量一个企业能走多远的重要尺度。从这批企业我们不难看出，他们之所以能够持续多年高速发展，不是因为某一策略的贯彻，也不是其营销策略多么先进，而是能够审时度势，能够面对不断变化的环境并超越环境而不断创造价值。它们无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，他们都能够推进企业前进；它们从不随波逐流，而是强调创造自己的发展轨迹。它们不仅仅是市场的参与者，更是市场的拓展者；它们的目标是领导潮流，而非跟随潮流；它们随着社会大环境的变化不断调整自己的经营策略，使之不断适应市场的变化。他们通过不断自我超越，形成内在驱动力，主动地把握并引领市场发展的趋势。这就是创值营销的核心所在。只有具有这种创值能力，企业才能保持旺盛的生命力，才能在不断的自我超越中走向成熟。
茅台和五粮液从品牌价值提升到产品结构完善，在相互竞争中不断实现自我超越，自我成熟。它们不是被动地保持既有的竞争地位，而是主动地不断完善自己，在不断的自我完善和发展中实现了其行业领导者的地位。洋河、郎酒的持续高速发展不仅仅是品牌战略的成功，而是这些企业通过不断打造自己的持续创值能力，才得以成为行业的标杆。
如果一个企业想在新一轮的竞争中保持优势，就必须具有创值能力。但仅仅具有创值能力是不行的，还要具有持续性。持续性创值能力是一个系统工程。它不仅要求眼下具有适应自身发展的创值能力，而且，能够随着环境的变化不断升级创值系统。
这批准百亿俱乐部成员作为创值型白酒企业，具备可持续性发展的条件，具有行业领袖风范。在价值观上可以引领行业发展。它们都是以无招胜有招的创值型企业。它们不以一时一地得失为羁绊，把视野放在广阔的市场背景之下高瞻远瞩。我们期待着中国白酒百亿俱乐部的最终形成。 原载于《中国白酒》杂志2010年第四期。
