“合纵连横”模式
“合纵”，即“合众弱以攻一强”，就是许多弱国联合起来抵抗一个强国，以防止强国的兼并。“连横”，即“事一强以攻众弱”（《韩非子·五蠢篇》），就是由强国拉拢一些弱国来进攻另外一些弱国，以达到兼并土地的目的。
无论是“合纵”还是“连横”，实际上都在通过一种合作来达成某种相对的稳定局面，商场如战场，酒水市场的硝烟弥漫并不亚于战场的烽火连天。
2008年4月，河南惠中酒业有限公司的张振锁、郑州奔腾酒业的邱全福、河南省锦江之星商贸的李洪芳等8人成立了“郑州真酒联盟”组织，不过，这一“合纵”所要对付的强敌不是某一家竞争对手，而是河南日渐猖獗的“假酒”。
张振锁的这一想法源于当时郑州假酒盛行，由于懂得酿酒技术，聚会时经常有朋友请张振锁鉴定酒的真假，但问题是市场上的假酒似乎越来越多，最后竟然使得周围很多同行做假酒的倒是生意红火，很多卖真酒的人却生意惨淡。
不过，因为是松散的经销商组织，大家在模式推广和品牌宣传上并没有形成合力。
河南省酒业协会营销专家委员会秘书长窦惠忠认为，“真酒联盟”是一个创新的表现方式，几位经销商看到了郑州市名烟名酒店存在的问题，但是在具体的操作中，这个联盟缺少推动力，“只有几个经销商在努力，大家想法很多，但没有具体的措施，要做什么也没有方向。”
对于日渐庞大而又鱼龙混杂的酒水市场，这种经销商自发性的联合还缺少一种制度上的约束。
事实上，这也算一种“资本层面的合纵”，不过这种模式更需要参与者的自律自爱和监管者的明察秋毫，如果这个联盟的成员不是8家而是80家或者800家，那么，就是一种成熟的“合纵”。
在江苏无锡还有一种较为成熟的经销商“合纵”模式，它成立后甚至一度做成了当地酒水产业的王者。
2008年7月，由六位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业。这家企业集中了当地的优势资源、整合了销售渠道的新型合作型股份公司，2009年岁末，又吸收了无锡市场30多家酒界精英入股，联手运作。
据悉，“汇通永利”的大获全胜也让厂家对经销商有了全新的认识：多年来经销商都是向厂家要政策、要支持，而“汇通永利”是率先提出市场营销方案的经销商，并利用自身优势，因地制宜制定相应的市场策略。
经销商之间的区域合作，一直是横亘在大家面前的一道坎，好处都知道，但如何合作，股权如何设立，利益如何分配，风险如何规避，渠道如何整合等等都不是一句话就可以解决的事情。
在选择代理惠泉黄酒之前，无锡金利达酒业总经理凌晓峰（汇通永利公司的关键人物之一）就明白一个道理：凭借一己之力，想要抗争之前在无锡处于霸主地位的和酒，简直是痴心妄想。
经过综合考量，凌晓峰联络了无锡市金麦商贸、创天商贸、捷马贸易、灵祥商贸等一起来合作操作这款酒，不久，无锡超市卖场的最大供货商无锡市苏锡副食品有限公司也加入了联盟的队伍，初步联合的六家经销商仅仅花了3个月的时间就一举打垮了和酒，使惠泉黄酒成为无锡黄酒产品中的龙头。
当然，联盟内部不可能没有矛盾或者分歧，但是“汇通永利”通过账务公开、决策公开、引入职业经理人管理制度，让联盟成员永远看到利润，以此来增强联盟成员的信心和加强联盟成员间的凝聚力。
作为牵头人的凌晓峰，希望将“汇通永利”这种成功的合作模式进行“病毒性”复制。其买断操作的百年古井目前已经在苏州地区拓市，凌晓峰并没有将这些经销商纳入其无锡的联盟体系，而是协助在苏州运作百年古井的经销商独立设立联盟公司——这种联盟模式最大的改变是，把原来的分销商都变成总经销，把原来不属于自己的产品变成自己的产品，成为股东之一，享受年底联盟总盘分红。其明显效果就是“所有联盟成员都把产品当作自己的产品在运营。”
“事一强以攻众弱”的“连横”在酒水行业较为直观的体现就是连锁超市、酒水卖场的出现，这对于那些遍布大街小巷的名烟名酒店来说，无疑是巨大而又难以抗争的威胁。
安徽的亿发久企业集团目前正在规划一个关于“连锁超市”的项目，目的在于“将亿发久连锁打造成白酒销售及体验服务的综合化终端连锁”，打造专业化的连锁超市，为顾客提供全方位的销售服务就是亿发久的“事一强”，目的就是在复杂、凌乱的烟酒店中脱颖而出。
点评：成为超级酒水经销商并不容易，所以对大多数经销商而言，还是在弹着老调，走着老路，不是不想改变而是怕改变以后连原来的路都找不到了。
如今，多数酒企业都在谋求转型，要想不被这个行业抛弃，经销商也必须敢于转型，单打独斗的时代已经过去，而经销商联合模式无疑是最便捷、最有效的。
“大国诸侯”模式
北京和君咨询有限公司合伙人、酒水事业部总经理林枫曾有这样一种设想，在未来的中国酒水版图中，中国版的“帝亚吉欧”不会是茅台、五粮液这样的大企业，而深圳银基、浙江商源或者华泽集团却是“有很大的希望”。
帝亚吉欧是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。
帝亚吉欧的历史并不长，其与国内多数白酒企业动辄几十上百年的历史比起来简直如同新出生的婴儿——2007年，帝亚吉欧刚10岁。一家仅成立10年的公司，凭什么发展成为全球最大的酒业巨头？答案是资本运作。资本有两种手段，一是新品牌的加速作用，直接输入技术、管理、团队争夺市场，二是资本在品牌扩张中的整合作用，资本大棒之下瞬间将品牌纳在麾下，敌人转眼间成了朋友。帝亚吉欧就是在资本对品牌的追逐中形成的。
这条路径在中国显然适用，更何况，“帝亚吉欧”也早已染指中国白酒业。
林枫认为，茅台、五粮液等的国企身份使得其在“体制内”难以有大的资本动作，相反一些游离于“体制外”的超级酒水运营商则长袖善舞，短时间内迅速膨胀为酒业大鳄。
对于浙江商源有限公司董事长朱跃明来说，成为超级大经销商的“捷径”，就是用资本的力量将合作伙伴捆绑到同一驾战车上。
经过充分的调研和协商，朱跃明选择了一些和自己理念相通、认识和目标一致、有很好执行力和行动能力的经销商，进行最后的资本合作。合资形成的公司多是股份制，浙江商源采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资，而商源的大平台——企划、培训和信息都是共享的。
如今，商源浙江中心城市的网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络，朱跃明的目标是最终能形成全国大网络，形成民族商业企业大网络，以此来抵御跨国流通巨头的冲击。
朱跃明用自己的方式，在自己的“商源大国”中成就了一个又一个“诸侯”经销商。
“如果还仅靠传统代理吃差价的经销商只能等死，越小的经销商面临的渠道对手越多，还毫无招架之力，主动向区域内大型经销商靠拢并尽量发挥自己的优势未尝不是一个新的手段。”方德咨询机构总经理，酒水营销专家王健向《华夏酒报》记者表示，经销商的优势在渠道，渠道效率的提升在于组织效能的提升，这就是一个平台的效应。
点评：无论是朱跃明的商源还是吴向东的华泽，其今天的地位离不开资本的魔力，不过，抛却资本的光环我们还应看到其内在的本质，他们之所以成功还是在于独创或者更深一步地探索了一条新的模式：朱跃明打造的是信息、管理、人员等资源共享的平台，吴向东打造的是一个由五粮液集团、华泽集团和地方性强势酒厂组成的价值链。
说实话，“大国诸侯”模式的成功说白了是一种理念的成功，是大家对一种方向感和现实追求的认同，因为“方向比努力更重要”。
“资本帝国”模式
在银基之前，你可能不会想到作为酒水经销商可以上市，在银基之后，希望走这条路的经销商已经不在少数了。
2009年4月，作为五粮液最大经销商之一的银基集团正式在香港挂牌上市，集资总额达10.35亿元，银基无疑创造了一个新的“资本帝国”。
这个最早做国外市场的“门外汉”一直游离在传统的酒水运营模式之外，这应该归功于其在国际市场中的风雨历练，而其真正在国内市场崭露头角则是在2006年前后，这一年，银基通过北京子公司全资收购了贵州鸭溪窖，并将其包装成高端产品；之后，银基充分运用在资本市场的长袖善舞将蒙古王酒业股权比例增至15%，在吉林又收购了大泉源35%的股权。 在银基集团董事局主席梁国兴看来，商贸企业的盈利就在于两个平台的打造：上游成为厂家的集成销售平台，降低厂家的经营风险和营销费用，加快市场的拓展速度；下游要成为经销商的服务平台，在一些具体业务中提供保姆式服务，全力整合渠道和终端资源。 在银基资本帝国的格局中，最明显也是最值得其他经销商学习的有两部分：一是银基携手五粮液打造酱香型战略产品永福酱酒，在名酒资源日益稀缺的前提下提早占位抢夺优势资源；二是为了最大限度地扑捉区域市场的优质团购资源而打造出全国名酒连锁商业品牌——“品汇壹号”，有效与传统的销售模式形成了互补和互动。 事实上，资本看重的并非只有酒类实体企业，在通胀的外部因素下，与酒相关的上游原料基地、下游渠道网络都是资本追逐的猎物。 据悉，继华泽集团旗下的华致酒行在去年引入新天域2.5亿元及中信产业基金、KKR集团联合注资后，广东粤强酒业、福建吉马集团等酒水行业流通渠道巨头都在引进投资者，筹划上市一事。 受此影响，不久前在京召开了盛大的全国经销商大会的石家庄桥西公司宣布，将启动酒藏储连锁店开始向全国市场进军，计划开店300家，力争3年内实现上市。 事实上，除了那些超大规模的经销商之外，一些年销售额在5000万以上的大商也在谋划着上市，安徽的亿发久企业集团就是其中的一个。 亿发久企业集团总经理马正伦在接受《华夏酒报》记者采访时表示：“亿发久正在布局连锁超市的运作，上市是企业发展的一个方向。”据悉，一个营业面积达600平方米的亿发久新店将在下月开业，而马正伦的设想除了给消费者提供高品质的服务之外还要改变“他们的购买理念”。 也正是基于此，亿发久开始借助外脑的力量，和方德营销咨询机构开始了战略规划上的合作。 点评：可以肯定的是以后想上市的经销商并不少，但也可以肯定的是这个群体中能最终修成正果的不会多，这就是现实，但有一点不变的就是“渠道资本化是经销商转型的重要手段。” 上市是目的，但不是手段，渠道资本化的重点在于资源整合与连横，在渠道扁平化、利润下滑以及厂商合作模式演变等因素的刺激下，转型就是手段。
