中国有5000年文明，酒是是文明的表现。近代社会更是政、商两界必不可少的交际工具。国内的酒市场目前呈现的三种大势：
白酒之势：以茅台、五粮液为代表
洋酒之势：XO、轩尼诗、拉菲（红酒）为代表
黄酒之势：绍兴花雕为代表
河源是客家聚中地，黄米酒与花雕同宗同脉，将有机会与绍兴花雕在黄酒市场上取舍。
大势所呈现出来的饮酒人群，早已超越地域，喝茅台、五粮液、XO、轩尼诗、拉菲（红酒）、花雕早已不停留在本地，河源黄米酒在未来2年中，也将有机会加入这些行列当中。
河源某酒业在目前的情况下，还是锁定在本地人喝黄酒，真正喝黄酒的人不是本地人。目前的河源黄酒业在购买上只能是打价格战，每瓶黄酒的利润微呼其微。避其锋芒，回归正确的人群、在消费理念上，打破传统看行业。跳出品类看行业，锁定在高端之上，即将引爆新的市场，每瓶酒的利润会比之前几箱酒的利润更加大，赚一个有钱的人的钱比赚20个人穷人的钱来的快，来多的多，这正是河源某酒业未来的发展之路。
河源某酒业，已在河源耕耘近10年，知名度第一，销量徘徊在第二、第三，实属可悲（居于目前的状态并不乐观，企业前景令人担忧）。
河源某酒业，打造强势品牌，势在必行，需从两个方面确定自己的战略目标。
第一：老板个人战略定位
客家文化博大精深，需要世代传承下去。黄酒是客家文化的载体，客家人通过黄酒向外人介绍客家文化，客家文化要通过企业老板向客家人表象出去。黄酒不是酒，是客家文化，文化要人传承下去。
老板定位：客家文化的传承者。
第二：河源某酒业品牌战略定位
你的对手是谁，将意味着你的目标有多大。河源某酒业的对手并非河源酿酒工厂与公司，而是同品类的绍兴花雕。
花雕酒与客家黄酒是一脉相承，同根同源。为何绍兴花雕比拟白酒的茅台？
河源某酒业直接的对手：绍兴花雕
河源某酒业品牌定位：客家茅台
第二部分：品牌借势（给力借势打造高端）
河源某酒业确定品牌战略高度与品牌定位，就目前河源某酒业资源，无法承载。那么，在资源有限的情况下，河源某酒业通过现有的资源打造“客家茅台”。自己没有的，可以借过来使用。
一借：地域之势---先借河源，河源地区，全部是客家人，有客家人的地方，就有客家黄酒。二借万绿湖，万绿湖每天接待数于千计的游客，每个来到万绿湖的外地人都可成为河源某酒业品牌的传播者。
二借：文化之势---茅台喝的不是酒，是一种文化、精神、（身份与地位）面子。有文化、精神、面子3个方面的载体，茅台卖2000多也不贵。顾客目前喝的只是黄酒，仅此而已。客家几千年历史，8次大规模迁移，过程、历史、文化将寄托在黄酒上体现，借客家文化之势，河源某酒业将卖的不是单纯的黄酒，是附载着文化的黄酒。
三借：名人之势---在政界，邓小平也属于客家人范畴，叶剑英也是客家人，在商界，金利来曾宪梓也是客家人，全世界有一亿两千多万客家人，仅珠江三角地区就有两千多万客家人。客家人善酒好客，特有的民俗习惯奠定了客家黄酒广泛的社会基础，在正规的宴席中，客家人要用自己的黄酒接待外宾。
借势，要提炼属于纯正的黄田与客家的品牌故事。
第三部分：商业模式（励兵秣马蓄势待发）
特产渠道，是目前河源某酒业的销售渠道。但没有将特产渠道发挥到极致，原因有二。
第一，没有对人群进行（传播）教育
第二，将对手锁定在黄酒的生产的“伙伴”
重新定位后的河源某酒业，商业模式可分两个阶段：
1、第1年：品牌打造阶段---不能定太高，以打造品牌为主，每个月稳定在120—150万之间
2、第2年：品牌快速增长---在河源当地稳定，增加珠三角地区，客家交际专用商务用酒，营业额将稳定在500万/月左右。
第1年商业模式流程：
通过河源、万绿湖地域借势，增加宣传专用的渠道。
陌生人---通过旅游景点（或人）了解客家文化---了解传承文化的黄酒---品尝河源某酒业---特产店购买
品牌打造阶段所必备的营销工具：文化手册、户外广告、POP、X架、宣传单页、新闻软文。
人员配置：增加3名宣传渠道业务员、每名业务员配3-5名促销员。
第2年商业模式流程：
名人效应---口碑传播---政、商两界专用---商务用酒打造---珠三角
品牌快速增长所必须的营销工具：客家文化手册、文化故事载体企业专题片、商务专用酒、市场执行手册、企业加盟手册、VI系统。
就目前河源某酒业包装，符合不了品牌定位。建议河源某酒业重新设计一款可以承载文化的外包装酒、在生产工艺上给黄酒在品质上重新改良。
