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洋河与郎酒面临的核心问题均为品牌找略问题！对六羊河来说，解决多核心战略性品牌的管理问题是其获得跨越式发展的关键；对于郎酒来说，解决品牌兼容性问题是其实现更大发展的关键。解决品牌战略问题既是商业意识的问题，也是专业能力的问题，值得两个中国二线名酒深度研究与思考。
作为快速崛起的二线名酒代表性企业，江苏洋河与四川郎酒发展模式很大程度上代表了中国白酒发展的方向。其中郎酒的模式更多为长江名酒带企业所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒带企业的选择。尽管如此，洋河与郎酒并非完全没有后顾之忧，相反，随着洋河与郎酒基本盘越来越大，其成长的“天花板”效应必将越来越明显，制约企业发展的一系列战略性问题也将凸显。 五大难题拷问洋河 对于洋河来说，未来要想实现品牌的快速发展，必须首先回答以下五大问题： 问题一：如何解决‘产地背书”带来的负面影响？ 中国有一句话：“一个人无法选择自己的出生，也无法选择自己的父母。”同样道理，洋河作为淮河名酒带最为活跃的中国名酒，也无法改变自己出生淮河流域的命运。因此，洋河必须寻找到一种方法：要么做大产地概念，要么摆脱这种身份羁绊！做大产地概念，政府有一定的责任跟义务，但更加关键的是企业主导性力量― 洋河能不能在可以预见的时间里完成对全国市场核心消费者价值认知，值得期待；而摆脱产地羁绊的方式是强势的品牌价值打造与全国化产业布局。其实，对于洋河来说，如果双沟是位于四川、或者贵州的中国名酒可能对其产业布局更为有利，异地产业布局对于洋河来说是一个值得思考的方向。 问题二：多子能否多福？ 洋河所在的苏酒集团目前最大的战略性资源就是品牌。我们可以简单梳理一下，以洋河为核心的系列品牌，以蓝色经典为核心的系列品牌。以双沟为核心的系列品牌，以珍宝坊为核心的系列品牌，以苏酒为核心的系列品牌以及以敦煌为核心的系列品牌，洋河所在的集团拥有六个规模化的、独立的、核心品牌，六大核心品牌的管理是考验洋河管理层专业能力十分重要的指标。运用得好，这些品牌就是超级生意孵化器，运用得不好，这些品牌完全有可能成为“内部杀手”! 多子能否多福，考验着洋河管理层的专业经验与商业智慧。 问题三：如何处理中央集权与白酒商业环境的对接？ 从成功的白酒企业经验来看，中国白酒市场的商业力量非常复杂。无论是第一集团军的贵州茅台与四川五粮液，还是第二集团军的庐州老窖、剑南春、郎酒、汾酒、全兴等品牌，对于商业力量的运用都有比较系统的方法与手段。但洋河在商业力量整合与白洒商业环境对接上还是存在一定矛盾与冲突。特别是面对如此庞大的品牌资源，洋河是始终坚守中央集权暨单一商业模式，还是在商业模式创新上实现新突破，是将品牌视为企业“私有财产”，还是将品牌整合成为“公共商业资源”？未来的发展必将考验洋河团队的商业智慧。 问题四：如何解决外延式扩张所面临的结构性调整挑战？ 双沟在中国白酒中的地位绝对不可以用“忽略”来处理，毕竟双沟也有近20 亿的基本盘，是一个具有鲜明个性的著名白酒企业。如何实现并购之后企业文化与经营模式的兼容性，将是考验洋河团队又一个非常重要的指标。 问题五：如何平衡上市公司的原则性与白酒市场的灵活性？ 中国白酒市场复杂与上市公司财务透明、制度严格之间还是存在一定矛盾的。如何既保持充分竞争性领域的灵活性，又坚持上市公司制度严格性，这也是洋河管理团队的重要考验。早期五粮液的关联交易已经给投资者带来了严重的负面影响，使得证监会痛下杀手，彻查五粮液关联交易，五粮液不得不在法人治理结构上进行了为期三年的调整。未来，洋河在处理上市公司严格性与市场竞争灵活性上是否有好的手段与方法，值得关注。 如果洋河能够很好地解决上述五个问题，那么，洋河在发展活力与市场动力上将大为增强，洋河的持续辉煌将是值得期待的。但如果洋河在上述战略性问题没有实现突破，特别是其核心品牌战略处理上粗糙，其市场增长将很快遭遇“天花板”，对洋河来说，系统性调整战略体系到了非常关键的时候。 郎酒面临的三大疑惑 郎酒所要解决的主要是品牌兼容性问题。根据西方的定位理论与中国白酒产业定位原则，一个白酒品牌，甚至于一个白酒产地实际上只能承载一种战略性产业定位。如庐州老窖将自己定位成“浓香鼻祖”，无疑将自己的品牌与产品扩张空间牢牢限制在“浓香型”白酒板块，因为消费者认知具有“唯一性”; 如汾酒，将自己定位成“清香鼻祖”，意味着其产品拓展空间就应该在清香型白酒范畴；如五粮液将自己定位成“浓香白酒大王”，其向其他香型延展一定会遭遇障碍。因此，郎酒如确立自己酱香、兼香、浓香三重定位，如何化解自己品牌兼容性问题，将成为未来郎洒能否快速发展的关键。 尽管郎酒很聪明地选择了延展性品牌策略，将郎酒品牌裂解为红花郎、老郎酒、新郎酒、如意郎、青花郎、黄花郎等系列子品牌，但品牌兼容性与消费者认知依然是一个困扰郎酒进一步做大的核心问题，郎酒依然需要解决多香型、多商业模式、多战略性市场、多渠道模式的品牌兼容性问题。是否需要培育浓香型领导品牌？首先，郎酒是否需要培育以及能不能培育自主的、核心的浓香型战略性产品？目前，郎酒浓香产品主要由贴牌买断商主导经营，郎酒自主浓香型产品是比较中性的“如意郎”。但在笔者看来，稍显平庸的“如意郎”绝对难以承载郎酒在浓香市场的战略定位。尽管四川并不缺少郎酒这样一个浓香型战略产品，但对于郎酒来说，浓香型战略产品应该成为集团的重要选择之一。且不说中国白酒市场浓香依然占据着整个消费市场60Ofo 一70 ％的市场份额，仅就郎酒本身身处中国浓香重度产区― 四月｝来说，放弃浓香型主导战略产品，就意味着郎酒在很多市场缺少重要的战略抓手。 是否需要清香型白酒？ 清香型白酒主导市场在白酒消费重度区域华北，其市场容量仅次于浓香型白酒，其核心品牌比较多集中在华北市场，郎酒是否需要战略性进人到清香领域，值得探讨。从全国范围来看，近年来，清香类型白酒呈现出强劲复苏势头，无论是在酒体风格的创新、提升，还是在产品结构调整、品牌传播突破上，都取得了不俗的业绩。郎酒紧邻以清香著称的重庆江津酒，获得清香型资源并不是很难的事情。换句话说，郎酒进人清香市场，既不是技术问题，也不是财务问题，关键是战略抉择！如何更有效地实施多品牌管理？ 虽然郎酒选择了事业部制管理形式，但在品牌管理模式上，郎酒却选择了高度的中央集权管理模式，将品牌塑造、品牌传播资源等牢牢掌握在集团公司品牌管理中合。事实上，这种品牌管理模式并不利于个体品牌的成长。尽管郎酒选择的多品牌属于延展性品牌格式，但由于郎酒的延展性品牌与产业资源形成了某种意义上的战略对接，增强了这些延展性品牌的独立性，未来多品牌的管理也将是郎酒面临的一个专业性问题。 事实上，国内的白酒企业可以向全球快速消费品巨头学习多品牌管理的方法。如宝洁中国，在洗发水领域拥有五个独立的核心品牌― 飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等。宝洁中国并没有厚此薄彼，而是根据品牌属性制定了针对性很强的品牌推广计划：沙宣作为专业级洗发水，宝洁偏重在专业发廊做推广；潘婷则是高级白领使用的洗发水品牌，宝洁偏重在高端媒体上进行推广等。最终宝洁的多个洗发水品牌一共占据了国内超过40 ％的市场份额。 对于郎酒来说，“一树三花”使得每一个品牌定位上已经有一定的差异化，但在资源配置科学性上很显然值得商榷，一个很明显的表现就是，对于几大品牌，其在品牌推广方式上比较雷同，也在一定程度上湮灭了品牌的个性化特征。对于郎酒来说，要想培育一树三花战略性核心品牌，必须改变大一统品牌塑造模式，凸显品牌核心价值、资源配置与推广方式的差异化。
