战略规划的程序在分析宏观环境、中观行业环境、企业微观环境的基础之上，提出新的战略创意，战略创意经董事会、经营管理层的反复论证后将战略创意进行梳理、修正，形成新的战略方案，经董事会审核批准后，立即进入向相关部门及人员传达与沟通的程序，在完成充分沟通的基础上，编制部门职能战略与目标，再明确相关部门及人员新的绩效考评体系，用以支撑企业战略的顺畅实施及高效执行，保障战略的成功落地。
但不管是自上而下还是自下而上的战略规划流程，始终都会存在战略创意酝酿，创意论证、创意取舍、创意确立、战略传达、战略统一、战略沟通一大堆难题。中国企业尤其是民营企业战略方案往往只是董事长、总经理、几位副总的案头重要文件，其他经理、主管都不太了解公司的发展战略，甚至还美其名日是公司的机密文件，不宜传播，其实际战略效果如何可想而知，这还不如贴在墙上虚拟的企业文化来得实际。没有适合时宜，正确的战略创意，就不会生产伟大的战略，没有成功的战略沟通，再正确、再伟大的战略创意也会胎死腹中。成功战略先决条件必须具备正确、适合时宜的创意及成功的战略沟通两大功能，缺一不可。但在实际战略规划与沟通方面却会存在诸多问题：
一、战略创意确立：各种战略方案的不可预知性与利害攸关等错综复杂的关系使使公司“战略家们”头痛不已。首先，他们要煞费苦心地提出适当的创意，好让自己构思的方案具有可信度与可操作性；他们要花上几个小时进行SWTO分析，制作电子表格、这些做法导致最差的结果，就是为他们找到枪毙自己创意的理由，最好的结果则是拖慢了提出创意的进程。
接下来，他们又要面对现实主义的抗拒而造成的焦虑：我的战略方案是否结合实际，实施部门有何看法，持什么样的态度？支持会是什么样的结果？反对又是什么样的后果？如果我提出来公司的资源与能力是否能支撑战略的实施？董事会与经营层是否认同？顾虑重重，反复修正、于是，许多创意就这样胎死腹中。即使战略家真的想出了一个令人信服的创意，他们可能仍然会因为怕得罪人，不声不响地把它抛弃，而在经过了这一番深思熟虑之后，他们提出的创意也许会变得过于理智，形成了工作实施计划或进度安排表而毫无意义变得平淡无奇被束之高阁。
如果这与你的境况相似，那么你是把制定战略的流程想象得太完美，错误地夸大战略创意与规划的作用。你将战略方案的制定看作一项建设工程---我将建立一个方案，它有一大堆的组件需要装配，所有这些组件之间必须无懈可击地实现完美契合，否则就不合情理。机械化战略制定程式必定是泥水匠砌墙式的加工，何来创意与具有引领未来的战略意义？新中国成立61年以来，在国家战略规划方面，从一五规划到近期的十二五规划，一路走来充满坎坷与非议，及付出极大的发展成本与代价。大致人才济济的国家战略规划尚且如此，何况于小小的企业乎？因此，战略规划要义不在于完美与吹毛求疵，而在于方向与基本面是正确的即可，不必拘泥于一城一池，一招一式，只要解决好如下问题即可：
1是发展目标方向是否正确，使发展目标是否符合企业精神，是否符合企业整体利益和发展需要，是否符合外部环境和未来发展的需要；
2是发展目标的可行性，即按照目标要求，分析企业实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施；
3是发展目标的完美程度，即分析目标是否明确，内容是否协调一致。
不妨把战略方案看作关于未来的一个快乐故事。它不必非常正确，甚至不必十分理智，只需要让你的组织在未来成为一个快乐的所在。实际上，如果这项方案绝对正确、无比理智，那么你的公司能早就这样做了。
二、战略沟通：战略沟通的难处就在于高层、中层、基层的宏观、中宏、微观环境的认识不同、关注点不同、价值观不同、掌握的资源与讯息不同、所处的岗位不同都会造成沟通的难度增加。大致存在于三方面的问题：
1是发展目标应当突出主业：由于各事业部或部门之间的能力与资源不同，发展态势出现差异，有可能职能战略的表现极好，但不符合集团公司战略突出主业的要求，如何说服事业部业务转型，剥离短期内有较强赢利的业务部门配合公司的整体战略？而虽然部门利润不佳，又不符合公司战略发展方向，但部门负责人为企业早期的成功建立了汗马功劳，又该如何协调与沟通，它牵涉到公司的价值观与文化，对企业的持续发展产生重大影响。
2是发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。高层认为是个极佳的市锄会，制定的战略比较激进，但执行部门认为基础不牢，人力资源资金积累不充分，难以支撑业务的快速拓展，短期内又不可能培养出合适的人才，此矛盾如何化解与平衡？
3是发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市锄会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。绩效考核体系如何设计，如何监控及评价才是科学合理的呢？怎样制定绩效考核标准才能保证企业的稳健与快速发展，又不致于组织内部压力过大而导致组织的分崩离析与不稳定？
以上的各项难题需要在充分分析市锄会的基础上，结合每个事业部与部门的实际情况、核心骨干人员的能力与性格特质、企业的资源、能力、核心竞争力进行有针对性的调整与沟通协调，尽量向集团公司的大战略方向靠拢。
另外，将发展战略分解落实：发展战略制定后，企业应该从微观方面着手，通过制定年度工作计划、编制全面预算等方式，将发展战略逐步细化，确保发展战备的落实。
1、 要根据战略规划制定年度目标，并将年度目标分解到各战略执行单位，形成各单位的年度计划。
2、 要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管理、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面的细化，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。
3、 要将年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，进一步把年度预算细分为季度、月度预算，并通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
4、 要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖罚分明，以促进发展战略的有效实施。
虽然以上的战略规划流程比较复杂，战略沟通方式更加繁杂，尤其对刚刚导入战略管理的企业而言真的不知从何下手，但只要理清思维、统一方向、确定战略、明确流程、结合实际、遵循循序渐进的方式长年累月地坚持与推动，不厌其烦地反复沟通说明，最终必能达成战略规划与沟通的充分一致，使战略发挥最大的威力。
