葡萄酒运营策略一：传统的专业销售商
专业，专注。采用连锁、加盟、自建等方式，拓展专业销售终端。锁定高端人群和消费场所，定向销售，服务小众。拥有多个国家众多的葡萄酒产品，提供的是专业的葡萄酒销售与服务。
他们最早进入中国，开拓中国葡萄酒市场。他们不仅仅是进口酒的拓荒者，还是中国葡萄酒的启蒙者。他们对葡萄酒有着非常深刻认识和感情，热爱与专注的精神加上远瞻的商业头脑，他们在中国开辟了第一个葡萄酒乐土。
成功案例 >>> 富隆酒窖、骏德
富隆酒业和骏德酒业是国内本土企业在进口葡萄酒专卖经营领路中的佼佼者，尤其是在以广东为代表的华南地区。富隆酒业成立于1995年，拥有来自 世界10个著名葡萄酒出产国的200多个精品庄园葡萄酒的经销或者独家代理权。骏德酒业成立于1996年，隶属骏德集团，主要面向中国大陆市场进行进口葡 萄酒产品的市场开拓与销售。自建终端是富隆和骏德在经营初期所采用的销售策略，主要向经销商授权和特许经营的方式进行市场和业务的扩张。
ASC
ASC(圣皮尔)精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、广州、深圳、厦门及澳门设有分公司，代理13个国家80多个酒庄的 800多种葡萄酒，是目前中国最大的葡萄酒进口商及经销商之一。近几年，ASC的产品销量以平均每年50%的速度增长，而中国市场有接近35%的进口优质 品牌葡萄酒为ASC销售。ASC的优势主要有两点：一是拥有一大批世界最主要葡萄酒生产地的酒庄及其著名葡萄酒品牌的独家代理权;二是时刻保证专业、高品 质的服务。ASC一直是以直营策略为主进行销售，高端酒店、高级餐厅、大卖场为其主要渠道。2006-2007年，ASC开始尝试发展加盟和代理商，并针 对不同类型的加盟代理商的需求进行配货设计，而这些加盟、大力上大多具有较好的资金支持、在某个区域内有一定的团购消费渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的 名义设立酒屋或者酒坊。
葡萄酒运营策略二：互联网与实体连锁店相结合的立体式营销
线上做一个中国最大的红酒电子商务门户网，线下做不同于传统连锁体系的酒窖连锁实体。主要依靠互联网为平台集中火力推广葡萄酒文化来吸引消费者，然后靠规模庞大的酒窖连锁体系给消费者提供专业的葡萄酒销售与侍酒服务。
2008年中国葡萄酒的电子商务近乎与空白，他们最先发现了这片净土并辛勤耕耘这片沃土，是近几年中国葡萄酒文化的传播者与开拓者。
成功案例>>>波波球红酒网 波波球酒窖连锁
广州波波球酒业有限公司是一间专业从事高端进口葡萄酒销售的品牌酒业公司，立足广州，布局中国。波波球酒业旗下“波波球连锁酒窖”是公司倾力打 造的高端连锁酒窖品牌，经营范围主要包括法国、西班牙、智利、澳大利亚、美国、南非等著名产酒国的优质红酒产品。目前，广州波波球酒业有限公司已经成为中 国数一数二的专业红酒连锁酒窖运营机构。
优质的红酒产品和卓越的红酒文化服务是波波球酒业多年不懈的经营追求。为此，波波球酒业邀请资深品酒专家严格监测，精心挑选来自法国、西班牙、 智利、美国、意大利、阿根廷、南非、葡萄牙、澳大利亚等12个著名产酒国的197个品牌，合计683款红酒产品，如拉菲、奔富、马歌伯爵、迈瑞、隆德堡、 玛琳娜、鹿鼎公等，品质卓越，原装纯正。
“波波球红酒网”(http://www.boboqiu.com)是波波球酒业创建运营的专业大型红酒网站，波波球红酒网融合了“门户+电子商务”的运营优势，在GOOGLE，百度等国际顶级搜索引擎的排名系统中，无论关键字排名还是每日独立IP流量，均高居中国红酒类网站的前列，网站运营数据傲视同侪!
值2010年新春之际，波波球红酒网全新改版，迎接挑战，力争于2010年成为中国最大的红酒类电子商务平台!
广州天府路波波球酒窖旗舰店经营规模近四百平方米，人性化布局，拥有独立的悠闲包房，可以提供团体自助餐，活动聚会，商务交流，生日舞会等功能，并提供周到细致的专业侍酒服务，完全满足一站式多元化红酒社交需要。
葡萄酒运营策略三：国家或产区酒业联盟推广
产酒国以国家或者行业或以产区为单位，联合起来在中国或建立办事机构、或通过使领馆开展葡萄酒推广与销售。主要体现在国家营销、产区推广、集群推广等方面。
世界各产酒国都有非常庞大的小葡萄酒庄园，年产几万、几十万瓶。在国内，它们的销售与推广全权由当地的行业协会组织或一个大的专门销售机构代理。但是面对庞大的中国市场，单个酒庄的能力有限，于是整合资源形成品牌集群，合力开拓市场。在对外推广上，这种方式屡建奇功。
成功案例 >>> 朗歌国际
上海朗歌国际酒业公司成立的时间并不长，但它独特的营销策略和发展思路还是引起了人们的注意，其核心的内容就是与刚刚整合完成的法国南部大区政 府联合，负责“Sud de France”品牌进口酒在中国市场的推广。朗歌国际的三大原则是：一、继续推动法国南部产区品牌在中国市场的树立，整合上游资源，将其作为一个整体来运 营;二、搭建进口酒销售和信息交流平台;三、增强自身服务意识，传播进口酒文化。
葡萄酒运营策略四：国际葡萄酒资源整合运营平台
站在国际葡萄酒一体化的高处，筑造一个国际葡萄酒资源与国内市场资源汇聚与释放、聚变与裂变的平台。
进口葡萄酒在中国市场已经运营多年，但效果并不理想。中国市场的特殊性决定了进口酒必须采用本土化策略来应对。目前在中国无论是生产企业还是代 理企业，很多都在涉足进口酒特别是瓶装酒的业务，甚至很多企业把这一点作为新的利润增长点和企业的全新竞争力的体现。但运营进口酒很多企业还没有真正上 路，仅仅是从国外进口一些产品，通过招商或利用自己的渠道进行销售。如果不能站在国际化的高度，对各种资源进行整合，目的便很难达到。
进口酒运营现状与酒商的困惑
当前进口酒的经营企业有三种形态：一是贸易商;二是渠道商;三是品牌运营商。很多贸易商比较简单，自己不做市场，只承担进口酒的相关业务。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道进行销售。品牌运营商是最近几年才开始的，也是未来一段时期的主流。
对于想做进口酒生意的中小经销商来说，往往因为实力不足，资源有限，上不了规模，不能将进口资源有效释放，操作起来有很大的困难。已经做了进口 酒的经销商时常担心供货能不能保证，质量能不能稳定，各个进口环节是否畅通等。而其中一个很重要的问题便是沟通问题。由于存在语言和文化多方面的差异和障 碍，沟通往往不畅，苦于找不到解决方案，双方也互不满足。
同时，目前市场上进口品牌众多，形象又都差不多，无论是瓶型及包装，消费者很难辨认，甚至对品名都难以记住，所以也造成了市场销售上的障碍。再 加上中国市场目前是以渠道来驱动品牌而不是以品牌来驱动渠道的市场，所以很多国外品牌自行操作市场又不可能，只能聘请中国人帮他们进行本土化操作，可是他 们又无法理解市场上林林总总的游戏规则和中国人做事的方式，最终导致合作变成了“一锤子买卖”。
还有就是几个葡萄酒大国，政府或酒商联合出资在中国设立专门从事葡萄酒办事机构。但是这些机构除了用酒商集资或政府拨款开几场推广酒会外，几乎 没有起到太大的作用，也没有太好的效果。这既满足不了酒商，更满足不了中国的经销商。而纯粹做贸易的酒商就更难以满足中国企业需求了。
目前市场上经营进口酒比较成熟企业，他们各有特色，但是万变不离在服务环节、销售环节获取利润的事实，所以也不能指望他们能够满足上述需求。
在中国经营了多年一些公司例如ASC、骏德、富隆等，已经具备了一定的资源整合的雏形，酒做的也很专业，看似能给经销商提供更多的机会。但是， 在市场操作上往往显得和现实市场与经销商的需求不相符合，不能有效整合或者没有能力整合下游资源，上游资源也没有有效地释放，当然这也跟他们自身的定位有 关。
大周策略的核心诉求：
“站在国际化的高度，有效整合国际葡萄酒资源，与中国市场对接，形成上中下游资源的整合平台，甚至包括资本市场的整合，这就是大周酒业正在做的 工作”。著名的葡萄酒营销专家、深圳智德葡萄酒策划机构总经理王德惠说，“大周酒业致力于建设国际葡萄酒资源整合运营平台，集合了品牌运营商、渠道运营 商、进口酒服务商的主要功能，为进口葡萄酒在中国市场开拓了一个新的运营领域”。
国外葡萄酒企业需要什么?简单地说是销量，更深层地说是品牌建设，再深层次说是未来的中国市场的资源。国内经销企业需要什么?简单地说是丰富自 己的产品线，获得更大的销量;深层次地说是企业经营的转型，是企业资源的聚变与裂变，追求的应该是未来市场的附加值。大周获利于资源整合中聚变与裂变产生 的附加值，而不是简单的加价销售或者服务佣金。
成功案列 >>> 大周酒业
目前，大周酒业作为意大利葡萄酒在中国的专职运营商，整合了意大利政府、行业协会、葡萄酒生产企业的资源，涵盖了资本、品牌、市场、渠道等层次 的整合，进行整体推广运营，旨在与中国市场对接。2008年，中国是意大利出口葡萄酒增量最大的市场，而大周酒业在此做了很大的贡献。目前，大周已经和意 大利销量冠军品牌、世界10强企业等众多知名企业与品牌进行了深度合作。
葡萄酒运营策略五：机会贸易
看好中国市场潜力，国外酒商名义上是将其产品代理或者经销权卖给中国酒商，实质上是一手交钱一手交货的简单贸易;接盘后的酒商亦采用全国招商寻找代理或经销商方式，没有市场支持，没有品牌投入，裸价或低价分销产品。
很多的贸易商是没有酒业运营经验的，也就是所谓的外行资本。其大多是在和国外进行贸易的过程中发现了当地的好产品，受老外的葡萄酒文化影响，以 为“酒香不怕巷子深”，以为老外认可的好产品中国人也认可，以国际化的眼光评判中国葡萄酒市场。但是，他们往往远没有真正理解中国酒业市场及中国的酒文化 特点。因此，从一开始就陷入了一场劳命伤财的持久战。
从赚取进口酒机会利润的出发点来看，机会贸易主要表现出三种情况：
一是国外酒商找到中国代理或经销商;二是中国的经销商或者业外资金找到国外酒商主动代理;三是从中国总经销或总代理接手区域总代理或分销权。从国外酒商——中国总经销——区域总经销——分销商的各个环节，都带有明显的机会贸易倾向。
据报道，温州进口葡萄酒经销商陈先生，2008年9月从意大利进口了7000箱价值人民币100万元的葡萄酒，每瓶葡萄酒成本价20多元，卖 100多元，看似利润很高。但是，如果加上每月的仓库租金、人工、包装、推广等费用，每月需要一大笔钱投入。由于没有从业经验，更没有销售渠道，货物积压 在仓库。陈先生不但没赚到钱，还成了一个甩不掉的包袱。
陈先生透露，经营进口葡萄酒的门槛很低，从进口价和零售价来看，表面利润空间确实大得惊人，吸引很多人向这一市场进军，也确实有人从中获利。但 后期运作费用高得惊人，由于要花大成本进行品牌推广，算上关税、运输成本，再经过总代理、总经销商等中间环节，真正到经销商的毛利润只有20%，有些甚至 更低。陈先生说，现在做葡萄酒的人很多，但赚钱却不容易。
业内人士分析说，没有良好的市场环境，产业得不到健康发展，即便有可观的利益回报，也只能昙花一现。进口葡萄酒在中国的发展现在已进入高峰期， 随着葡萄酒文化的普及以及消费者对葡萄酒认知度的提升，进口葡萄酒市场不久可能会发生新一轮洗牌。机会贸易面临更加残酷的淘汰现实。
葡萄酒策略六：单一品牌运营
国外大企业与国内强势商家建立的单一品牌运作体系。平台力量集中塑造这一品牌，在短时间内形成知名度和渠道扩张。
国外酒商不了解中国，对中国的认识仅仅停留在表面上。十年前的市场状况下，进口酒所谓的专业推广策略，一是基于酒商对中国市场的试水，二是锁定 目标消费群有效销售的理念。但是，这样做恰恰忽略了培养那些潜在消费群，因而使得产品只在小范围里的小众传播，精准度虽高，但进展缓慢，所以多年来一直没 有形成品牌。
成功案例 >>> CASTEL系列产品代理商
从某种程度上说，国内多数消费者对进口葡萄酒的认识是从“卡斯特”开始的。而Castel能够盛名远扬，张裕功不可没。在此基础上，在一群非常 了解中国、非常具有运营能力的中国人，一个可以称之为Castel中国商圈的力量，让Castel一夜之间编织了网络、流进了渠道、摆上了货架。
2007年，Castel系列在中国市场的总进口量超过200万瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建发酒业、山东新宝真、广州卡聂高、天津裕隆达 等几家策略合作伙伴分别负责Castel旗下玛茜、卡柏莱、图雅斯、维吉尼、卡图尔的品牌运营。玛茜在建发的的平台上如鱼得水，一夜成名，堪为目前进口酒 中的第一品牌。
2008年底， CASTEL老教皇以中低端“民酒”定位进入中国，福建贺兰山思域酒业公司成为了其中国运营商。进入中国短短三个月时间，老教皇已经在广东、福建、浙江、 江苏、上海、四川、江西、海南、广西、北京、河南、山西、辽宁等地铺设了密集的网络，成为继玛茜之后又一个快速成名的Castel品牌。
虽然Castel在中国的风波不断，但是对于主营几大品牌的独立运营商来说，都未造成很大的影响，而相反的是，在中国市场已经建立起一个庞大的以“Castel”为核心的品牌家族，实现了Castel在中国市场策略布局。
加州乐事中国地区总代理——上海南浦食品
上海南浦从与雀巢的合作开始，先后代理人头马、轩尼诗、马爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又运作带有进口血统的黄轩葡萄酒，奠定了其酒水销售深厚 的基础。2005年8月，上海南浦成为美国第二大葡萄酒集团旗下的主打产品加州乐事的中国地区总代理。与南浦携手后，加州乐事以向中国消费者提供“物美价 廉”的优质葡萄酒为定位，借助南浦在上海、武汉、广州等地强大的商超和物流网络资源完成了大面积的铺货。随后几年的市场投入和不间断的促销活动，为其带来 了30%的年销售增长率。在福建，2008年，加州乐事的销售总额已经达到6000万元。
金蝴蝶系列葡萄酒产品代理商——广州龙程酒业
在国内自主创立的进口葡萄酒品牌领域，金蝴蝶是目前为止相当成功的一个。2004年底，广州龙程酒业与西班牙菲立斯•索利斯集团合作，开始推出 以树龄概念为主打的金蝴蝶系列葡萄酒产品。在经过四年的运作，身处广东，无论是在大中型卖场、烟酒零售终端，还是在高中档的餐饮店，金蝴蝶都展示着它超强 的铺货能力。2007年销售额达到了千万元;2008年，在华南市场商超渠道增长在30%以上，部分夜场渠道超过了50%，其主要集中在以广东为核心的华 南市场，在广东市场，广州、东莞等珠三角城市占据了绝大部分份额。
葡萄酒运营策略七：品牌平台运营
上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润最大化。
单一品牌运营商发展到一定阶段，单一品牌既无法满足其资源需求也无法支撑其庞大的平台成本，所以必须有新的资源整合与配置。在进口酒财富机会到来的时候，成功的单一品牌运营商，转型为多品牌运营。其平台也转化为多品牌的运营平台。
成功案例 >>> 建发酒业
因为有五粮液产品的渠道运营经验和因此建立的丰富的下游资源，单一品牌玛茜的运作并不能满足建发的需求。在成功推出玛茜之后，建发开始了转型和提升，国际知名品牌运营平台的定位确立。
目前，这个平台上已经汇集了多个国家的顶级企业和顶级品牌。
牵手卡斯特-玛茜和全球最大的葡萄酒运营商美国星座公司之后，建发在2008 年再联手德国第一葡萄酒品牌黑塔，成为其中国总代理。建发酒业以多品牌的运营为主，确定“重点市场重点培育，细分经销商和终端市场”策略，开展全面系统的 基础搭建工作。一开始就坚持品牌和基础工作并行，除了在品牌上不惜重金，还实行扁平化的代理机制和营销策略，以省为单位，实现经理“城市化”，即每个城市 设立经理，进行重点区域市场的培育经营，并进一步细分终端市场，如星级酒店、餐饮、商超、酒行、团购，每一个渠道都有专业队伍负责对经销商培训和拓展市 场，并且对经销商进行帮带扶。此外，建发在核心城市还设立零售性质的专卖系统、连锁体验中心或旗舰店，建立与消费者的沟通平台、与VIP客户的互动平台。 与别人不同，建发的专卖系统立足于为经销商的可持续发展提供支持，通过这些以点带面，达到进一步培育消费者，打牢市场基础的目的。
葡萄酒运营策略八：进口酒商服务平台
连接需求方，起到沟通，促进合作，服务于运作的保姆式运营。熟悉线上资源，了解线下资源，有贸易通关的专业渠道和技能。能掌控供货方并为其寻找合作伙伴，能找到买家，并为其提供专业的操作支持。
国外酒商要进入中国，中国资本要经营外来产品，这样的需求急剧膨胀。但是，他们互不了解，甚至不信任。于是，了解他们双方并能够牵线搭桥进行沟通的服务商应运而生。其大多是国际贸易方面的公司转型并专注于国际酒类业务而形成的运营策略。
成功案例 >>> 杭州永裕
在中国葡萄酒进口商一直依赖分销商把进口的葡萄酒产品推向大众，而且市场效果显著，随着消费基数的持续增加和进口葡萄酒渠道建设的不尽完善，传 统的“进口—分销”营销策略正面临升级的问题。杭州永裕的“进口服务平台”概念和功能的落地正是这一升级中的成功尝试，“客户多元化”、“合作形式多样 化”、“服务深度化”就是杭州永裕“国际葡萄酒进口服务平台”的核心词。
在过去一段时间，国内大部分进口葡萄酒经营企业在分销商选择上追求的“大而全”——非省级总代理不找，非全渠道经营不合作，不上百万级大单不 签。如此种种人为的设置高门槛，把一些有经营代理需求的目标客户挡在门外。在渠道、价格政策上实行“一刀切”，造成了很多产品水土不服严重滞销，经销商大 量资金被“冷藏”。在这样一种情况下，杭州永裕大胆提出了“客户分类别不分大小”的招商政策：从县、市级到省级，都让分销商有产品的独家代理权，在不同的 渠道有不同的产品配置，同时还推出了“品牌买断”的经营业务，让一些有资金实力的客户成为某些品牌的全国总代理和总经销;在价格制定上采取的是“经销价、 代理价、裸价，三种价格量身定制”的策略。简单归纳起来就是“结合各自客户的资金实力、市场运作经验和个人意愿采取差异化、多样化的合作”。
在这样的运作思路下，杭州永裕的客户可以分为以下几大类：一、终端型客户;酒店老板想自己进口葡萄酒，由于很多手续过于麻烦又没有自主进口权， 在这样的情况下杭州永裕可以帮助从海外葡萄酒庄园直接订购几款符合客户要求的产品，直接服务于终端客户减少了渠道环节也就节省了终端商的成本;二、传统经 销商客户;白酒经销商想做进口葡萄酒，一方面找到的上级经销商中间有很多环节，另一方面由于受到产品品类和“价格差”的限制，很难一次性满足产品需求和保 证有较大的利润空间，而杭州永裕有来自十几个国家三百多款的产品能充分满足产品多元化的需求，同时作为国内的一级总代能保证给予分销商最大让利;三、总代 级客户;此类客户产品需求量大，希望能有自己独立运作的品牌，但缺乏海外货源和国际物流、通关经验，加之委托其他外易公司办理业务成本太高，杭州永裕依靠 自身的优势以最低的成本最快的速度帮助客户实现“总代”的梦想，目前杭州永裕已有针对大客户明晰的成本核算标准，而这个标准也经得起客户“货比三家”的考 验。
在明确了客户分类和整合的同时，杭州永裕也保证了深度服务的及时跟进。在全通路产品上，永裕和各经销商对选定产品定位做主力推广，永裕总部配合 做好品牌、形象、包装等方面的支持与策划;在分销产品上提供最低的经销价，提供合作的分销政策;在重点分销、买断产品上永裕积极推广地区级区域授权与保 护;在区域市场开拓和维护上永裕总部提供“一对一”的专职人员支持，办事处专人专职维护。
同时，杭州永裕愿意替经销商做更多的工作，有时一些小小的动作也会得到分销商的满意，比如一个生气蓬勃的品酒会，比如一次由总部配合分销商开展 的节日促销和品牌互动活动等。因为经销商都知道，消费者会被一些小花招打动。因为杭州永裕永远相信所有的营销工作在于细节，也是杭州永裕几年来进口葡萄酒 自主经营成功经验的分享。而一些单纯以国际葡萄酒进口业务为主的商贸型企业不具备类似的竞争优势。
综上八种红酒商家的运营策略来纵观进口酒在中国历程，它的短腿不是渠道和网络，而是品牌与沟通。尽管他们已经深切认识并努力扫除这些难题，但是与品牌紧密相关的消费者沟通依然是品牌认知的第一障碍。
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网站编辑：根据网友提供的线索，此文有抄袭【2008-2009年度中国葡萄酒市场白皮书】的嫌疑（作者：张建生，发表于2009年3月），因此本网站将原文转载发表如下：
进口葡萄酒7大运营模式
作者：张建生
近两年，进口葡萄酒不断加大在国内市场的投入力度，其运作方式也逐渐从最初的窄众直接推广向规模化分销转变，销售区域也从沿海发达城市逐步向中 部二三线城市扩张。在企业数量、质量以及产品品牌、种类等各个方面均有大幅增加的同时，进口葡萄酒还吸引了一大批国内优势代理商的加入。在这批队伍中，无 论是总经销，还是到合作推广，亦或是延伸贴标，品牌化运作都成为这些经销商与进口酒企业合作的首选。
玛茜一夜成名，得益于建发酒业的集中优势力量打造进口酒单品牌形象之功；杰卡斯的成功也是保乐力加轰轰烈烈的终端形象投入使然；金蝴蝶遍布深圳的电梯 和分众传媒的投入，同样使它声名鹊起……如果说两年前进口葡萄酒在中国还是摸着石头过河，今天则是中规中矩的品牌矩阵；如果说试水阶段的进口酒捂紧钱袋做 的是简单的贸易，那么品牌时代的进口酒则是放开了手脚进行着前置投入的品牌建设与拓展事业。这些成功的案例已经在告诉我们，进口葡萄酒正在结束无品牌时代 而进入品牌化运营。
模式之一：单一品牌运营
国外大企业与国内强势商家建立的单一品牌运作体系。平台力量集中塑造这一品牌，在短时间内形成知名度和渠道扩张。
国外酒商不了解中国，对中国的认识仅仅停留在表面。十年前的市场状况下，进口酒所谓的专业推广模式，一是基于酒商对中国市场的试水，二是锁定目 标消费群有效销售的理念。但是，这样做恰恰忽略了培养那些潜在消费群，因而使得产品只在小范围里的小众传播。精准度虽高，但进展缓慢。所以多年来一直没有 形成品牌。
成功案例：
CASTRL系列产品代理商
从某种程度上说，国内多数消费者对进口葡萄酒的认识是从“卡斯特”开始的。而Castel能够盛名远扬，张裕功不可没。在此基础上，在一群非常了解中 国、非常具有运营能力的中国人，一个可以称之为Castel中国商圈的力量，让Castel一夜之间编织了网络、流进了渠道、摆上了货架。
2007年，Castel系列在中国市场的总进口量超过200万瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建发酒业、山东新宝真、广州卡聂高、天津裕隆达等几家 战略合作伙伴分别负责Castel旗下玛茜、卡柏莱、图雅斯、维吉尼、卡图尔的品牌运营。玛茜在建发的的平台上如鱼得水，一夜成名，堪为目前进口酒中的第 一品牌。
2008年底， CASTEL老教皇以中低端“民酒”定位进入中国，福建贺兰山思域酒业公司成为了其中国运营商。进入中国短短三个月时间，老教皇已经在广东、福建、浙江、 江苏、上海、四川、江西、海南、广西、北京、河南、山西、辽宁等地铺设了密集的网络，成为继玛茜之后又一个快速成名的Castel品牌。
虽然Castel在中国的风波不断，但是对于主营几大品牌的独立运营商来说，都未造成很大的影响，而相反的是，在中国市场已经建立起一个庞大的以“Castel”为核心的品牌家族，实现了Castel在中国市场战略布局。
加州乐事中国地区总代理——上海南浦食品
上海南浦从雀巢的合作开始，先后代理代理人头马、轩尼诗、马爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又运作带有进口血统的黄轩葡萄酒，奠定了其酒水销售深厚的基 础。2005年8月，上海南浦成为美国第二大葡萄酒集团旗下的主打产品加州乐事的中国地区总代理。与南浦携手后，加州乐事以向中国消费者提供“物美价廉” 的优质葡萄酒为定位，借助南浦在上海、武汉、广州等地强大的商超和物流网络资源完成了大面积的铺货。随后几年的市场投入和不间断的促销活动，为其带来了 30%的年销售增长率。在福建，2008年，加州乐事的销售总额已经达到6000万元。
金蝴蝶系列葡萄酒产品代理商——广州龙程酒
在国内自主创立的进口葡萄酒品牌领域，金蝴蝶是目前为止相当成功的一个。2004年底，广州龙程酒业与西班牙菲立斯•索利斯集团合作，开始推出以树龄 概念为主打的金蝴蝶系列葡萄酒产品。在经过4年的运作，身处广东，无论是在大中型卖场、烟酒零售终端，还是在高中档的餐饮店，金蝴蝶都展示着它超强的铺货 能力。2007年销售额达到了千万元；2008年，在华南市场商超渠道增长在30%以上，部分夜场渠道超过了50%，其主要集中在以广东为核心的华南市 场，在广东市场，广州、东莞等珠三角城市占据了绝大部分份额。
模式之二：品牌平台运营
上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润最大化。
单一品牌运营商发展到一定阶段，单一品牌既无法满足其资源需求也无法支撑其庞大的平台成本，所以必须有新的资源整合与配置。在进口酒财富机会到来的时候，成功的单一品牌运营商，转型为多品牌运营。其平台也转化为多品牌的运营平台。
成功案例
建发酒业
因为有五粮液产品的渠道运营经验和因此建立的丰富的下游资源，单一品牌玛茜的运作，并不能满足建发的需求。在成功的推出玛茜经历之后，建发开始了转型和提升。国际知名品牌运营平台的定位确立。
目前这个平台上已经汇集了多个国家的顶级企业和顶级品牌。
牵手卡斯特-玛茜和全球最大的葡萄酒运营商美国星座公司之后，建发在2008年再联手德国第一葡萄酒品牌黑塔，成为其中国总代理。建发酒业以多品牌的 运营为主，确定“重点市场重点培育，细分经销商和终端市场”策略，开展全面系统的基础搭建工作。一开始就坚持品牌和基础工作并行，除了在品牌上不惜重金， 还实行扁平化的代理机制和营销模式，以省为单位，实现经理“城市化”，即每个城市设立经理，进行重点区域市场的培育经营，并进一步细分终端市场，如星级酒 店、餐饮、商超、酒行、团购，每一个渠道都有专业队伍负责对经销商培训和拓展市场，并且对经销商进行帮带扶。此外，建发在核心城市还设立零售性质的专卖系 统、连锁体验中心或旗舰店，建立与消费者的沟通平台、与VIP客户的互动平台。与别人不同，建发的专卖系统立足于为经销商的可持续发展提供支持，通过这些 以点带面，达到进一步培育消费者，打牢市场基础的目的。
模式之三：进口酒商服务平台
连接需求方，起到沟通，促进合作，服务于运作的保姆式运营。熟悉线上资源，了解线下资源，有贸易通关的专业渠道和技能。能掌控供货方并为其寻找合作伙伴，能找到买家，并为其提供专业的操作支持。
国外酒商要进入中国，中国资本要经营外来产品，这样的需求急剧膨胀。但是，他们互不了解，甚至不信任。于是，了解他们双方并能够牵线搭桥进行沟通的服务商应运而生。大多是国际贸易方面的公司转型并专注于国际酒类业务而形成的运营模式。
成功案例
杭州永裕
在中国葡萄酒进口商一直依赖分销商把进口的葡萄酒产品推向大众，而且市场效果显著，随着消费基数的持续增加和进口葡萄酒渠道建设的不尽完善，传统的 “进口—分销”营销模式正面临升级的问题。杭州永裕的“进口服务平台”概念和功能的落地正是这一升级中的成功尝试，“客户多元化”、“合作形式多样化”、 “服务深度化”就是杭州永裕“国际葡萄酒进口服务平台”的核心词。
在过去一段时间，国内大部分进口葡萄酒经营企业在分销商选择上追求的“大而全”——非省级总代理不找，非全渠道经营不合作，不上百万级大单不签。如此 种种人为的设置高门槛，把一些有经营代理需求的目标客户挡在门外。在渠道、价格政策上实行“一刀切”，造成了很多产品水土不服严重滞销，经销商大量资金被 “冷藏”。在这样一种情况下，杭州永裕大胆提出了“客户分类别不分大小”的招商政策：从县、市级到省级，都让分销商有产品的独家代理权，在不同的渠道有不 同的产品配置，同时还推出了“品牌买断”的经营业务，让一些有资金实力的客户成为某些品牌的全国总代理和总经销；在价格制定上采取的是“经销价、代理价、 裸价，三种价格量身定制”的策略。简单归纳起来就是“结合各自客户的资金实力、市场运作经验和个人意愿采取差异化、多样化的合作”。
在这样的运作思路下杭州永裕的客户可以分为以下几大类：一、终端型客户；酒店老板想自己进口葡萄酒，由于很多手续过于麻烦又没有自主进口权，在这样的情况 下杭州永裕可以帮助从海外葡萄酒庄园直接订购几款符合客户要求的产品，直接服务于终端客户减少了渠道环节也就节省了终端商的成本；二、传统经销商客户；白 酒经销商想做进口葡萄酒，一方面找到的上级经销商中间有很多环节，另一方面由于受到产品品类和“价格差”的限制，很难一次性满足产品需求和保证有较大的利 润空间，而杭州永裕有来自十几个国家三百多款的产品能充分满足产品多元化的需求，同时作为国内的一级总代能保证给予分销商最大让利；三、总代级客户；此类 客户产品需求量大，希望能有自己独立运作的品牌，但缺乏海外货源和国际物流、通关经验，加之委托其他外易公司办理业务成本太高，杭州永裕依靠自身的优势以 最低的成本最快的速度帮助客户实现“总代”的梦想，目前杭州永裕已有针对大客户明晰的成本核算标准，而这个标准也经得起客户“货比三家”的考验。
在明确了客户分类和整合的同时，杭州永裕也保证了深度服务的及时跟进。在全通路产品上永裕和各经销商对选定产品定位做主力推广，永裕总部配合做好品 牌、形象、包装等方面的支持与策划；在分销产品上提供最低的经销价，提供合作的分销政策；在重点分销、买断产品上永裕积极推广地区级区域授权与保护；在区 域市场开拓和维护上永裕总部提供“一对一”的专职人员支持，办事处专人专职维护。
同时，杭州永裕愿意替经销商做更多的工作，有时一些小小的动作也会得到分销商的满意，比如一个生气蓬勃的品酒会，比如一次由总部配合分销商开展的节日 促销和品牌互动活动等。因为经销商都知道，消费者会被一些小花招打动。因为杭州永裕永远相信所有的营销工作在于细节，也是杭州永裕几年来进口葡萄酒自主经 营成功经验的分享。而一些单纯以国际葡萄酒进口业务为主的商贸型企业不具备类似的竞争优势。
模式之四：传统的专业销售商
专业，专注。采用连锁、加盟、自建等方式，拓展专业销售终端。锁定高端人群和消费场所，定向销售，服务小众。拥有多个国家众多的葡萄酒产品，提供的是专业的葡萄酒销售与服务。
他们最早进入中国，开拓中国葡萄酒市场。他们是不仅仅是进口酒的拓荒者，还是中国葡萄酒的启蒙者。他们对葡萄酒有着非常深刻认识和感情，热爱与专注的精神加上远瞻的商业头脑，他们在中国开辟了第一个葡萄酒乐土。
成功案例
富隆酒窖、骏德
富隆酒业和骏德酒业是国内本土企业在进口葡萄酒专卖经营领路中的佼佼者，尤其是在以广东为代表的华南地区。富隆酒业成立于1995年，拥有来自世界 10个著名葡萄酒出产国的200多个精品庄园葡萄酒的经销或者独家代理权。骏德酒业成立于1996年，隶属骏德集团，主要面向中国大陆市场进行进口葡萄酒 产品的市场开拓与销售。自建终端是富隆和骏德在经营初期所采用的销售模式，主要向经销商授权和特许经营的方式进行市场和业务的扩张。
ASC
ASC（圣皮尔）精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、广州、深圳、厦门及澳门设有分公司，代理13个国家80多个酒庄的800多种 葡萄酒，是目前中国最大的葡萄酒进口商及经销商之一。近几年，ASC的产品销量以平均每年50%的速度增长，而中国市场有接近35%的进口优质品牌葡萄酒 为ASC销售。ASC的优势主要有两点：一是拥有一大批世界最主要葡萄酒生产地的酒庄及其著名葡萄酒品牌的独家代理权；二是时刻保证专业、高品质的服务。 ASC一直是以直营模式为主进行销售，高端酒店、高级餐厅、大卖场为其主要渠道。2006-2007年，ASC开始尝试发展加盟和代理商，并针对不同类型 的加盟代理商的需求进行配货设计，而这些加盟、大力上大多具有较好的资金支持、在某个区域内有一定的团购消费渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名义设立酒 屋或者酒坊。
模式之五：国家或产区酒业联盟推广
产酒国以国家或者行业或以产区为单位，联合起来在中国或建立办事机构、或通过使领馆开展葡萄酒推广与销售。主要体现在国家营销、产区推广、集群推广等方面。
世界各产酒国都有非常庞大的小葡萄酒庄园，年产几万、几十万瓶。在国内，它们的销售与推广全权由当地的行业协会组织或一个大的专门销售机构代理。但是面对庞大的中国市场，单个酒庄的能力有限，于是整合资源形成品牌集群，合力开拓市场。在对外推广上，这种方式屡建奇功。
成功案例
朗歌国际
上海朗歌国际酒业公司成立的时间并不长，但它独特的营销模式和发展思路还是引起了人们的注意，其核心的内容就是与刚刚整合完成的法国南部大区政府联 合，负责“Sud de France”品牌进口酒在中国市场的推广。朗歌国际的三大原则是：一、继续推动法国南部产区品牌在中国市场的树立，整合上游资源，将其作为一个整体来运 营；二、搭建进口酒销售和信息交流平台；三、增强自身服务意识，传播进口酒文化。
葡萄牙葡萄酒联盟
澳大利亚葡萄酒国家推广
模式之六：国际葡萄酒资源整合运营平台
这个模式站在国际葡萄酒一体化的高处，筑造一个国际葡萄酒资源与国内市场资源汇聚与释放、聚变与裂变的平台。
进口葡萄酒在中国市场已经运营多年，但效果并不理想。中国市场的特殊性决定了进口酒必须采用本土化策略来应对。目前在中国无论是生产企业还是代 理企业，很多都在涉足进口酒特别是瓶装酒的业务，甚至很多企业把这一点作为新的利润增长点和企业的全新竞争力的体现。但运营进口酒很多企业还没有真正上 路，仅仅是从国外进口一些产品，通过招商或利用自己的渠道进行销售。如果不能站在国际化的高度，对各种资源进行整合，目的便很难达到。
进口酒运营现状与酒商的困惑
当前进口酒的经营企业有三种形态：一是贸易商二是渠道商三是品牌运营商。很多贸易商比较简单，自己不做市场，只承担进口酒的相关业务。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道进行销售。品牌运营商是最近几年才开始的，也是未来一段时期的主流。
对于想做进口酒生意的中小经销商来说，往往因为实力不足，资源有限，上不了规模，不能将进口资源有效释放，操作起来有很大的困难。已经做了进口酒的经 销商时常担心供货能不能保证，质量能不能稳定，各个进口环节是否畅通等。而其中一个很重要的问题便是沟通问题。由于存在语言和文化多方面的差异和障碍，沟 通往往不畅，苦于找不到解决方案，双方也互不满足。
同时，目前市场上进口品牌众多，形象又都差不多，无论是瓶型及包装，消费者很难辨认，甚至对品名都难以记住，所以也造成了市场销售上的障碍。再加上中 国市场目前是以渠道来驱动品牌而不是以品牌来驱动渠道的市场，所以很多国外品牌自行操作市场又不可能，只能聘请中国人帮他们进行本土化操作，可是他们又无 法理解市场上林林总总的游戏规则和中国人做事的方式，最终导致合作变成了“一锤子买卖”；
还有就是几个葡萄酒大国，政府或酒商联合出资在中国设立专门从事葡萄酒办事机构。但是这些机构除了用酒商集资或政府拨款开几场推广酒会外，几乎没有起 到太大的作用，也没有太好的效果。这既满足不了酒商，更满足不了中国的经销商。而纯粹做贸易的酒商就更难以满足中国企业需求了。
目前市场上经营进口酒比较成熟企业，他们各有特色，但是万变不离在服务环节、销售环节获取利润的事实，所以也不能指望他们能够满足上述需求。
在中国经营了多年一些公司例如ASC、骏德、富隆等，已经具备了一定的资源整合的雏形，酒做的也很专业，看似能给经销商提供更多的机会。但是，在市场 操作上往往显得和现实市场与经销商的需求不相符合，不能有效整合或者没有能力整合下游资源，上游资源也没有有效地释放，当然这也跟他们自身的定位有关。
大周模式的核心诉求：
“站在国际化的高度，有效整合国际葡萄酒资源，与中国市场对接，形成上中下游资源的整合平台，甚至包括资本市场的整合，这就是大周酒业正在做的工 作”。著名的葡萄酒营销专家、深圳智德葡萄酒策划机构总经理王德惠说，“大周酒业致力于建设国际葡萄酒资源整合运营平台，集合了品牌运营商、渠道运营商、 进口酒服务商的主要功能，为进口葡萄酒在中国市场开拓了一个新的运营领域”。
国外葡萄酒企业需要什么？简单地说是销量，更深层地说是品牌建设，再深层次说是未来的中国市场的资源。国内经销企业需要什么？简单地说是丰富自己的产 品线，获得更大的销量；深层次地说是企业经营的转型，是企业资源的聚变与裂变，追求的应该是未来市场的附加值。大周获利于资源整合中聚变与裂变产生的附加 值，而不是简单的加价销售或者服务佣金。
成功案列：
目前，大周酒业作为意大利葡萄酒在中国的专职运营商，整合了意大利政府、行业协会、葡萄酒生产企业的资源，涵盖了资本、品牌、市场、渠道等层次的整 合，进行整体推广运营，旨在与中国市场对接。2008年中国是意大利出口葡萄酒增量最大的市场，而大周酒业在此做了很大的贡献。目前，大周已经和意大利销 量冠军品牌、世界10强企业等众多知名企业与品牌进行了深度合作。
模式之七：机会贸易
看好中国市场潜力，国外酒商名义上是将其产品代理或者经销权卖给中国酒商，实质上是一手交钱一手交货的简单贸易；接盘后的酒商亦采用全国招商寻找代理或经销商方式，没有市场支持，没有品牌投入，裸价或低价分销产品。
很多的贸易商是没有酒业运营经验的，也就是所谓的外行资本。大多是在和国外进行贸易的过程中发现了当地的好产品，受老外的葡萄酒文化影响，以为 酒香不怕巷子深，以为老外认可的好产品中国人也认可，以国际化的眼光评判中国葡萄酒市场。但是，他们往往远没有真正理解中国酒业市场及中国的酒文化特点。 因此，从一开始就陷入了一场劳命伤财的持久战。
从赚取进口酒机会利润的出发点来看，机会贸易主要表现出三种情况：
一是国外酒商找到中国代理或经销商，二是中国的经销商或者业外资金找到国外酒商主动代理，三是从中国总经销或总代理接手区域总代理或分销权。从国外酒商——中国总经销——区域总经销——分销商的各个环节，都带有明显的机会贸易倾向。
据报道，温州进口葡萄酒经销商陈先生，2008年9月从意大利进口了7000箱价值人民币100万元的葡萄酒，每瓶葡萄酒成本价20多元，卖100多 元，看似利润很高。但是，如果加上每月的仓库租金、人工、包装、推广等费用，每月需要一大笔钱投入。由于没有从业经验，更没有销售渠道，货物积压在仓库。 陈先生不但没赚到钱，还成了一个甩不掉的包袱。
陈先生透露，经营进口葡萄酒的门槛很低，从进口价和零售价来看，表面利润空间确实大得惊人，吸引很多人向这一市场进军，也确实有人从中获利。但后期运 作费用高得惊人，由于要花大成本进行品牌推广，算上关税、运输成本，再经过总代理、总经销商等中间环节，真正到经销商的毛利润只有20%，有些甚至更低。 陈先生说，现在做葡萄酒的人很多，但赚钱却不容易。
业内人士分析说，没有良好的市场环境，产业得不到健康发展，即便有可观的利益回报，也只能昙花一现。进口葡萄酒在中国的发展现在已进入高峰期，随着葡 萄酒文化的普及以及消费者对葡萄酒认知度的提升，进口葡萄酒市场不久可能会发生新一轮洗牌。机会贸易面临更加残酷的淘汰现实。
