放眼硝烟弥漫的白酒市场，见多了品牌竞争的残酷、营销策略的变换、促销手段的花样迭出、产品更新的日新月异……而这无一不是由企业自身的组织系统去谋划、实践、执行并完成的。不同的组织体系决定着企业不同的战略决策和经营方式，而不同的战略决策和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。
随着白酒市场竞争的不断升级，单纯依靠某一款新产品或营销模式制胜的机率已经越来越小，企业间的竞争将上升为包括企业组织效能在内的系统要素之间的较量。因此，打造适应新的市场竞争形势的高效能组织管理体系，已成为提升企业综合竞争力的重要支点。
那么，酒类企业该如何打造高效能的组织管理体系呢 ？带着这个问题，《华夏酒报》记者与北京和君咨询有限公司业务合伙人、副总经理林枫，咨询师吕晓晖一起探讨、解析白酒企业组织变革、转型的模式和路径。
林枫认为，传统白酒业是一个特殊的或者说具有特别个性的行业，它是打上深深历史烙印的产物，又具有计划经济向市场经济体制转轨炮制过的行业“基因”：全国各地酒企林立、品牌无数，从国有到民营、从改制到并购——企业不论大小、老幼，组织体系都比较松散、管理效能相对落后。
改革开放以来，伴随着我国市场经济从探索、建立到不断完善的过程，白酒企业的组织体系也经历着靠人情、人事关系管理，逐步走向制度化、有序化管理阶段，再从体系化的人力资源管理，向主动让权、角色转换、职业经理人战略合作的人力资本经营几个阶段的变革和转型。
人情管理：齐心创业沉淀文化
改革开放以后，国民经济复苏，粮食增产，促进了酿酒业的蓬勃发展，人民生活水平随着收入水平的提高而不断改善，白酒消费需求量空前扩大。随着国家对白酒行业的管制放开，民营白酒企业如雨后春笋般涌现，国有中小型白酒企业也纷纷改制。
在创业初期，这些规模、产销量和品牌影响力都比较小的白酒企业有一个非常明显的特点：更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一要务是怎么把新产品迅速销售出去，促进企业迅速成长，因此，还谈不上太复杂、严格规范的组织体系、管理模式和战略规划，通过创业者本人就可以控制整个团队。创业者带着一批亲友、熟人搞生产、做业务、闯市场，大家齐心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同样是非制度化的，“干得好了表扬一下，年底发个红包；干得不好给予一定惩罚。”
“这个阶段的企业组织体系可称为‘人情管理’。”吕晓晖分析说，在“人情管理”阶段，维系企业成员之间关系的更多是一种基于情感的信任和依附，许多感性的、人本的管理方式积淀下来，以文化的形式影响着企业今后的组织管理。但细数一下，好的企业文化屈指可数，而“家长制作风”“面子文化”“责任推诿文化”却逐渐盛行。
&文章来源华夏酒报nbsp; 随着业务量和员工数量的不断增加，企业开始出现振荡：成员之间的分工、利益分配等各种矛盾开始显现，需要有职业化的领导和岗位来进行科学的指导和管理控制。这时要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制——这需要创业者有足够的勇气放弃一些权利而实现自我变革。同时，创业者发现，要继续控制、发展这个企业还需要掌握更多的信息，并且有必要建立较为规范的组织体系和制定科学可行的发展战略。
人事管理：从“说法”到规范
随着企业的不断发展，企业开始具有一定品牌影响力，业务越做越大，人员不断增加，组织层级也开始拉开。这时，内部管理也会发生微妙变化——老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。这往往在企业内部出现一些困惑与混乱，如何对员工的行为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保证公平？一系列问题摆在管理者面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。
吕晓晖分析认为，“建章立制”成为这一阶段企业组织管理成长的主题。在组织文化和内部管理方面建立起初步的规章制度，基本做到有章可循。
2003年以后，白酒企业纷纷进行改制，国有转民营，白酒市场也迎来新一轮繁荣和迅速扩张期。更重要的是，此时大部分白酒企业已经进入多档次、多产品并行经营阶段，有必要建立一个统一的内部管理平台——开始关注人力资源管理的概念。
发工资要说法
有趣的是，真正诱发白酒企业组织成长之人事管理统一化、制度化的，是一个非常现实的问题：公司大了、业务多了、人员多了，怎么发工资？
许多经历过白酒行业昌盛时期，掘到“第一桶金”的企业，直接面对的就是发钱的问题。人力资源管理和绩效考核——当时，这些理念还不在业务经理的脑子里，但大家都认同一点：公司赚钱了，要回报员工。怎么回报员工？总得“有个说法”，让大家心服口服。
而此时的组织管理已经不再像上世纪90年代那样简单，不同档次产品下的不同运营队伍发展——各产品业务所处的渠道不同、市场策略手段不同、员工贡献也不一样。企业总部需要维持管控能力，还需要激发一线的活力，不论横向还是纵向，发钱的事情都不简单。因此，企业的组织管理人员需要和各渠道业务线上的经理坐到一起，商讨公司运营的管理制度究竟应该怎样设计。
建制度立规范
在建立制度过程中，大家关注的第一个模块是薪酬体系。这需要考量包括职务等级、个人能力、技术水平、学历、工龄等多项影响因素。根据这些影响因素建立起一系列的职务分类、业务技术岗位评价等系统。在此基础上，组合的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从解决薪酬问题出发，进一步把这套工具导入绩效管理中，建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度，包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在内的一系列相关制度规范也都得到了完善。
经过这一阶段，白酒企业实现了人事管理的有序化和细致化。从员工办理手续进企业、试用期、转正培训，到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理、考核制度，直到最末端的员工离职管理，这一系列制度手续的细化搭建基本完成，白酒企业的内部组织体系也初步告别了“只要有个说法”的时代，开始步入运用制度规范进行人事管理阶段。
人力资源管理：变有序为有效
林枫对《华夏酒报》记者分析，近几年来，白酒产业持续走红，但市场竞争也更趋激烈。很多企业走向多元化运营，进入其它产业（上下游产业、房地产等），且白酒企业拥有了全新的融资环境，在资产管理上也有了新的选择，股市、并购等资本交易形式，需要大量专门人才来运作。
许多白酒企业在管理咨询机构的参与下，开始进行系统的人力资源管理体系建设。
进人：不拘一格
“我们必须形成优秀人才牵动型的发展模式。”某名酒企业总裁认为：“在新的发展阶段，企业迫切需要靠优秀人才来牵动，因而必须优化企业组织系统来吸引优秀人才。”
在不久前的一个白酒行业论坛上曾有这样的讨论：“先定战略还是先找人？”一位二线名酒企业董事长肯定地说：“先找人！能人来了，就能带动一番事业，有时想都没想到的事情就能把它做起来。”事实上，只要把一流的人才聚集于公司，战略反而成了一个次生的问题。就这样，这家名酒企业的组织管理定位也相应调整为“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”。为了做到这一点，企业需要不拘一格地在用人方面下功夫。
几年前，曾有白酒企业在集团总监层面设立一个从事企业文化设计和传播工作的职位。作为传统白酒企业，在当时设立这样职位似乎让人摸不着头脑。事实是，考虑到其急需进行品牌形象和企业文化建设，人力资源部认为必须找一位高水平的专业人才，把公司对内对外的各种形象宣传抓起来。可这个岗位怎么定呢？在既有的职位管理体系里并没有这样的序列和岗位，至于在远期是否需要这样的岗位，也还是未知数。结果，索性就为他专门设置了一个头衔很高的岗位，也开出了丰厚的薪酬待遇。
吕晓晖分析认为，这样的“随意”看起来与组织管理在原则上对规范化、制度化的追求背道而驰，但背后折射出的是组织管理工作的重心转移——从追求有序化，到追求有效性。制度的实际效果变得比制度的形式本身更为重要。这几年间，许多白酒企业也从各个职能模块入手，强化了组织管理的整体水平，但关键是要有意识地注重实际效果，而不能像过去那样仅仅关注于制度本身的完善与否。从人事管理阶段的“发工资问题”，到人力资源管理阶段“吸引、激励与保留行业内的优秀人才”，往前迈了一大步。此时，所有的组织管理工作都已经在围绕人才的吸引、激励与保留，而不仅仅是为了发工资才想到去建设其它模块。
用人：注重性格
在管理实践中，一些白酒企业摸索出了很多朴素但有效的用人之道，比如根据干部的个性特征进行人员调配。白酒企业在拓展了全渠道、全价位产品业务或者进入新市场后，经常需要派出队伍接手新的经营环境。在这种时候，性格不同的经理人就会发挥不同的作用：雷厉风行、大刀阔斧的开拓型干部往往承担着“打头炮”的重任，负责在短时间内将新产品连同操作模式、绩效系统快速导入新市场中。而当这些市场原始的经营氛围与企业的经营文化嫁接，步入常态销售轨道后，这种强势的开拓型风格就不甚合适了。此时，企业往往会改派温和细致的管理者，将市场管理工作做扎实。
其实，这种根据性格的人员调配不应是特例，而应当形成一套成体系的组织管理工具。为了在企业组织成长时期方便人员任用决策，在组织管理中需要把干部们分成“创业型”“守成型”等类别，使得每一类的任用也都有相应的参考。
在其它模块上，很多白酒企业也做了深入细致的工作。如有的大型名酒企业，以每年数百人的规模招聘高校应届毕业生，作为人才储备；绩效管理模块也逐步加强，对绩效评级制度适当调整，将每个阶段的初始计划纳入评价体系，也对不同的考核要素拟定调节系数等等。
此外，任职资格、职位管理、培训和人力资源规划体系同样也得到了完善。在这样的体系支撑下，组织能力的发育将有效地支持和促进企业资源的有效整合和市场上的大规模扩张。
人力资本经营：挑战与转型
市场竞争环境的变化，人才流动机制的灵活，给白酒企业组织能力的适应性提出了新的挑战。
不少白酒企业面临这样的问题：随着企业的发展壮大，大一统的组织系统集权管控显得呆板迟缓，如集团公司管理下的各部门、分公司、区域市场，每招进、晋升、调动一个人，一个市场方案都需要层层审批。基层单位普遍反映公司总部集权太重，埋没了人才，限制了人才创新能力的发挥，贻误了稍纵即逝的市场商机，打击了下属单位的工作积极性；而一旦总部放权，各种违规现象又纷纷出现。不断做大的白酒企业在管控模式上陷入了“一抓就死、一放就乱”的怪圈。
“这就是‘大企业病’！病因即组织老化。” 吕晓晖分析说：“市场做大，企业发展了，但企业组织的体型也变得越来越臃肿，反应也日趋迟钝，失去了创业时的冲动和激情，丧失了生机和活力。归根结底，它是企业管理组织迷失了组织的使命和发展的方向、丧失了前进动力的结果，而在管理上则是管理的目的与手段颠倒的结果。”
那么，如何克服企业成长中的“大企业病”，使其重振组织活力呢？
调整管控模式
经过不断反思，一些白酒企业的管理者开始认识到：总部组织管理的模块之间各自为政、缺乏整合。结论是：过去的组织管理工作是围绕职能展开，而不是围绕流程展开的。例如人力资源的选、育、用、留等几个环节就像一个圈圈在一个经营单位中运转，而当一个公司中不同的经营单位（分/子公司或区域市场）各自为战时，如果强行把所有环节统一到总部就产生了问题，导致人力资源工作离开了流程环境，变成了战斗力分化的一个个职能模块。
企业发展到这个程度，人力资源管理的某几个模块“一枝独秀”已经解决不了问题，必须齐头并进，让整个人力资源管理形成流程化的体系。“就像一条生产线，这头输入人，那头输出企业需要的能力，所以说某一个功能模块强不强并不很重要，关键是模块之间的组合。”吕晓晖分析说：从职能化管理转型为流程化管理，将企业总部人力资源管理整合为一个解决方案——这样就找到了突破口。
这在管理学上是 “组织流程再造”式的重新定位。总部就做三件事。第一管政策：经营指导方针上的把握；第二管规划：对每一个经营单位组织管理方面目标与结果的要求；第三管监控：建立组织管理指标与报表系统，通过定期的数据汇总与分析，对各经营单位工作的过程与结果进行控制。同时，各下属经营单位（各分/子公司或区域市场）组织工作也将发生很大变化，从事务型工作开始转向以规划型为核心的战略合作伙伴工作。各经营单位从业人员只需做好两件事：一是充分了解所在经营单位战略，梳理出需要配合、完成的工作；二是充分与各业务部门沟通，了解他们的需求，形成解决方案。
为更好地促进企业组织管理体系的战略转型，可以通过一个设在企业总部的组织管理共享中心，集中处理整个企业内部组织管理的事务性工作，既可以保证各个业务单位不做重复建设，也能保证各经营单位人员集中精力从事经营性工作，还能实现企业内部管理操作的规范化与信息的透明化。
由此可见，组织再造的结果促使企业发展既有强大的推动力，又有足够的管控力。
BSC：贡献与分享、目标与能力双平衡
为有效激活企业组织管理活力，使各类人才能够脱颖而出，充分发挥其自身价值和积极作用，近年来，一些大型白酒企业在组织管理实践中开始导入先进的平衡计分卡（BSC）战略绩效管理工具。
这套工具强调的是价值创造与价值分享的平衡、绩效目标与能力提升的平衡。通俗地说，就是你干多少事和你个人所得要达到平衡，你干多少事和你需要的能力也要达到平衡。在薪酬激励方面，公司通过个人平衡计分卡让员工有明确的预期，而在个人发展方面，也以这种形式明确工作中需要的资源投入，公司提供的发展机会。只要拿出有力的工作业绩，企业在回报的平衡上可以说毫不吝啬。
在未来白酒行业的企业管理中，个人平衡计分卡将以一种类似绩效合约的形式执行，这张卡将成为组织管理的集成工具。之所以将其视为集成工具，是因为在个人平衡计分卡里包括了传统组织管理所使用的职位说明书、能力标准、薪酬标准、绩效考核表、职业发展计划等所有工具的主要要点，从公司未来三年的战略目标，到未来一年个人工作机会的具体落实事项，以及相应的资源、机会、职业能力提升和约定的激励待遇，都体现在一张卡内。其显著特点是将人力从企业的一种资源向资本的转变，强调了契约式的合作，最大化地体现各类人才在企业组织中的价值，为职业经理人提供脱颖而出的机会。
林枫认为：从“人力资源管理”向“人力资本经营”的转型，不仅是白酒企业在新阶段对组织管理工作的重新理解，更标志着日新月异的市场竞争环境催生的白酒企业组织成长过程中一次质的变革。过去企业将人员与能力视为一种资源，更侧重于资源的分配与调节职能，虽然也考虑资源的开发与增值，但对投入产出效率不甚关注，对开发出来后如何进行管理还缺乏实践经验；但在新的时期，企业需要面对更为激烈的市场竞争、驾驭愈加庞大而复杂的组织结构，就必须力推组织管理转型，走向一个真正将人与能力视为资本，与资本一样进行科学投资收益规划的阶段，从而为企业战略达成提供持续的组织效能保障。
