四川阿尔泰实业有限责任公司是一家以专业开发、经销中国名酒系列产品为主，兼营国内外各种知名食品、饮料，集酒业、食品开发、销售、广告为一体的大型综合性实业公司。前身是成都军区后勤部供销部。公司与国内几大名酒厂和全国各地数百家经销商建立了良好的合作关系。公司的年销售额从创业初期的二百多万元增加到现在的几个亿。
八年前，“阿尔泰”出资数千万元先后与五粮液、泸州老窖、剑南春、郎酒、湘酒鬼股份有限公司联合开发了川酒王、亚洲液、皇太子、合家欢、极品郎酒、浓香型郎酒、岁岁团圆酒、酒鬼香醇等十几种名优酒系列，并取得了全部产品的国内外总经销权。开创了中国酒类行业品牌买断经营权的先河！
买断经营模式的功与过
主持人（张勇）：凭着在酒界“第一个吃到螃蟹肉”而一夜暴富，“阿尔泰”成了买断经营成功的典范！当一大批追随者竞相效仿时，阿尔泰却沉寂了两年没再开发新的品牌。而众人揭竿而起，掀起声讨“买断经营”的狂潮之际，阿尔泰又一鸣惊人地推出“金剑南”系列酒，结果是“引无数经销商竞折腰”。用业内流传的话说，就是“谁做（金剑南）谁赚钱！”
到底罗金泉先生所倡导的“买断经营”对中国酒业的发展是功大于过还是功过相抵？
正方（杨清山）：这是一种在国内酒行业营销上的创新！不应该用“功”、“过”来评说。
关于买断经营，我认为有四大好处：
一、买断经营的产生带动了中国酒业营销界的一场“体制革命”。新体制带来新思想，新思想带来新市场。
二、买断经营给劳动者以强大的激励作用。在这个过程中，人的积极性被充分调动起来，这是最有价值的。它极大地体现了市场主动性的一面，这就是进步，就是对社会、对市场的一个重要贡献！
三、买断经营体现了马克思主义的社会分工学说，社会分工的趋势就是走专业化的道路。这种体制促使中国酒业朝这个方向加速发展。近年来，象老作坊、小糊涂仙等一些新兴品牌的成功就充分说明了这一点。
四、买断经营可以把企业做强做大。从营销上讲，提高经营效益一是把产品做深，二是把产品做广。五粮液集团相继开发了一百多个品牌，如果只依靠其企业自身去经营的话，目前来说是不可想象的，而买断经营就成为了最简明的方法。对经营者而言，不仅买断了市场，也买断了利益和风险。
反方（沈青）：买断经营俗称“贴牌”。 “贴牌”类似“克隆”这种经营手法，在世界上早就流行了，如汽车、电器、家私、连锁店等行业做得都比较成功。罗金泉先生和他的阿尔泰是尝到了“头道汤”，这只是表象。但他在国内酒界倡导的买断经营模式给中国酒业带来了“危机”。因为他是生搬硬套地沿用，忽略了酿酒和中药这两个传统行业是不能盲目追求经济效益的。因为这两个行业具有它的特殊性，酿酒这个行业至今已有三千多年历史，为什么在近几年突然爆发了，这是应该引起反思的！
买断经营带来的后果是扰乱了原有的酒类市场秩序；大量以次充好的酒品严重侵害了消费者的利益；恶性透支了品牌；毁坏了名酒厂的声誉。具体表现为：
原本十多家名酒厂竞秀的舞台上一下涌现了上千种“名牌”，许多白酒企业迫于竞争压力，对买断商来者不拒，只要你拿出资金，运来酒瓶、包装盒等，我就给你灌装。试想一下，一个酒厂的酒产量能在短时间内有那么大的提高吗？这就产生了以次充好、管“量”不顾“质”的事实。而买断商高举着“名牌”的幌子，冲击着这些被买断厂家的成熟市场，到头来苦心经营十几甚至几十年的“金字招牌”可能就此被毁。而买断经营者们辛辛苦苦挣来的一点原始积累，最终变成了仓库角落里的一堆废品，还每天默默的贡献着仓租。
作为中国“白酒大王”的五粮液，在这场运动中再次扮演了“老大”的角色，帐面上增加了几只“羊”我们且不去探讨，但有目共睹的是她的“断臂行动”已经执行了。究竟是“挥泪”、“咬牙”还是“无可奈何”？我想业内人士应该心知肚明！
归纳来讲，罗金泉先生在酒界率先运用这套模式的结症在于：把一个非常需要讲究酿造工艺流程的行业工业化了；稀释了白酒文化；造成经销商与厂家的同床异梦；导致了白酒价格的高端化；强化了行业内的利益诱惑和投机意识。
主持人（张勇）：买断经营这种体制的产生，形成了中国酒业界百花齐放、万舟竞帆的新格局，优存劣淘，适者生存就是无情的市场规律。但厂家只管“生子”，不管培育、引导的后果是：这些“孩子”不是“夭折”就是“捣乱者”。
买断经营，作为一种营销行为，本身并无过错！真所谓仁者见仁，智者见智。
阿尔泰——酒界的黄埔军校？
主持人（张勇）：阿尔泰的成功取决于“人才”的作用。用董事长罗金泉先生的话来说，“提高企业竞争力的关键在科技、在人才，只有推行企管人才的职业化和市场化，才能从根本上激活企业活力”！
但据笔者所知，业内称阿尔泰是“酒界的黄埔军校”。这说明了什么问题呢？是留不住人才还是企业自身吐故纳新的表现？
正方（杨清山）：一个公司有一个公司的市场运作模式。一个成功的模式必然会引起别人的模仿和学习，至于人才的流动，这是很正常的一种现象。“黄埔军校” 这样的称呼本身就是对阿尔泰公司的一种肯定。它的贡献在于提高了白酒销售的整体水平，达到了市场共同繁荣的境界。在体育竞技比赛中往往如此。一个好的球员可以带动一个球队；一个好的球队可以带动一个国家。
再者，人才的适用性也随着公司发展方向的定位而转变，调整人才结构是明智之举，而这些人才作为职业经理人转到其他公司又可以发挥新的作用。称罗金泉先生为培养酒界人才摇篮的“校长”，从这点来说他就已经成功了。
反方（沈青）：称阿尔泰是“黄埔军校”、罗金泉先生是“校长”，我觉得这是对他的一种“戏称”，甚至说是一种讽刺。这些所谓的职业经理人不仅带走了他的资源、网络，导致商业机密流失，而且无形中增强了竞争对手的实力。
市场营销的本身并无机密可言，它只是经销商与经销商之间一种市场利益的分配，而公司的商业营销策划活动却是有机密的，一旦外泄，被对手捷足先登，损失就惨重了，这就是现代“快速营销”带来的结果。
人才的流失，应引起自我反思。这说明了罗金泉先生与手下这帮干将的游戏规则没有处理好。尤其是经营成功的企业，当利益分配产生分歧时，矛盾也就浮出水面了。这也就是“创业容易守业难”最直接的一种表现。反过来说，罗金泉先生为酒界培养了一批精英，这点是值得肯定的，但对于他的阿尔泰公司来说却是一种“失败”！
主持人（张勇）：能不能称阿尔泰为“酒界的黄埔军校”并不重要。严格来说是国际营销界活跃的“职业经理人”这一概念已渗透到我们的酒界。在目前人们的公德和法制观念尚不健全的情况下，规范职业经理人只能靠行业行规来约束。
作为职业经理人，就必须按职业经理人的准则行事。不仅要能够完成自己的职责，还要求你在企业经营发生变化时能够以职业化的态度来处理个人与企业、个人与社会的关系。 职业经理人应该具备什么能力和素质？公司应该为职业经理创造什么样的“职业环境”和如何来约束“职业经理人”才是我们亟需解决的关键问题。
阿尔泰的代理制度
主持人（张勇）：阿尔泰的代理制度（如现款进货、收取保证金等）引发了一场新的供、销商之间合作关系的变动，利弊如何来评定呢？
正方（杨清山）：在销售代理中，进行现款现货交易是十分正常的一种商业形式。我们都知道，白酒是季节性非常强的商品。从国际惯例上看，对季节性商品一般都采用即时交易法，而不是期货交易。阿尔泰公司只不过是回到了市场正常状态，而一些企业还摇摆在“计划经济”销售的苦海里。随着经营节奏的加快，现款现货必将是任何企业的追求，这也是顺应了市场竞争的要求。采取保证金制，是现款现货的一种妥协形式，但它的目的都一样，就是保护双方的权益，用利益规范双方的行为。特别是在法制观念薄弱的市场环境里，使用现款现货交易和保证金制也是提高履约率的一种好方法。
阿尔泰公司的营销特点是大手笔。投入大，收益也大。其公司对白酒市场很了解，这是取胜的前提；敢于创新，这是取胜的关键。
反方（沈青）：从表面上看罗金泉先生的做法无可厚非，但透过现象不难发现：阿尔泰的这种代理制度看似合理，其实打破了与经销商之间一种基本的诚信关系，导致代理商无主控权。本来供、销商之间就是唇齿相依、同舟共济的关系。“阿尔泰式的代理制”增加了经销商的压力，加重了他们的负担，迫使他们破坏游戏规则，进行产品透支和恶性营销。
其实，任何品牌在选择经销商时，肯定会考察对方的经济实力和诚信等级，既然选定了合作伙伴，还把风险和压力强加于人，这种体制与提倡厂商共荣、同担风险的现代营销理念相悖！
主持人（张勇）：任何行业内新的变革、新的体制的产生都会引起非议，关键在于看这种体制是推动还是扼制了行业的发展；是“拔苗助长”式的急功近利行为，还是为了行业长远发展而出现的“产前阵痛”？罗金泉先生运用的“阿尔泰模式”，从市场营销学的立场来讲他是成功的，对于阿尔泰公司本身来说也是成功的，但从目前混乱的酒类市场和对中国酒业界产生的负面影响来说无疑是失败的。好比一棵果树，正常要三年时间挂果，每年收获一次，而现在为了眼前利益，拼命使用催化剂，结果是一年就能结果，半年就可以收获一次，这种人为的透支只能使果树“早衰”。那中国酒业这棵大树的命运呢？