一、主导品牌推广失误之对策
1.丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略。这里的丢“卒”保“车”,并非象棋意义上的“弃”卒保车,而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力,使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映,是对丢“卒”保“车”的策略性补充,在“车”辉煌时,“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己,在“车”筋疲力竭时,“卒”便转换成“车”的角色,顺势而上,使前“车”顺利地老有所终。
丢“卒”保“车”是手段,姊妹辉映是策略,保持市场的可持续性成熟则是战略目标。
使用以上主导品牌的推广策略要掌握以下三个关键：
(l)投放。主导品牌与次主导品牌同时开发,同时上市,档次相近,价位相当,名字不同但内涵相通。如上篇(见《销售与市场》1999年第7期)提到的雀巢咖啡在日本上市一例中的雀巢金牌咖啡、雀巢卓越者咖啡及随后的雀巢总统咖啡,三者名字不同,但内涵却都给人一种至尊的高贵感。
(2)VI展示。主导品牌和次主导品牌在一切VI展示中要同时显现,只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配,让人首选主导,张望印记次主导。
(3)人老珠黄换嫁人。要把握好次主导代替主导的时机,如果过早地张扬和推动次主导走上宝座,就会浪费前位主导品牌的市场潜力;而过迟推广次主导,则会错失市场成熟机遇,从而导致市场下滑,甚至失去整个市场。
2.车链连动策略。主导品牌市场推广是一条由产品作链条,由时间作连环连接起来的运动链,一个环节的错位或断裂,都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛,市场是接力棒,主要品牌是运动员,拿着接力棒的运动员跑累了,下一个运动员要接过棒继续跑,因此主导品牌的推广要坚持“主推一个,相伴一个,储存一个,开发一个”的产品链连动策略。
二、分销渠道困惑之对策
中国白酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败?渠道方式是独家代理好还是多家代理好?分析因果还是对症下药的好。
l.直销盈余更多?白酒行业是大众消费品的生产企业,且厂家众多,既有国家级名牌又有地方名牌,市场竞争错综复杂；同时,白酒营销面对的是终端消费者,其受当地消费习惯和时尚的影响较大,地域性较强,这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年,一些白酒企业对此认识不足,盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”,欲独享生产利润和经营利润,经过一段时间的运作,大都以失败而告终。
在异地办直销公司,不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面,受地方的牵制很大,地方保护主义的色彩又较浓,异地直销很难施展开来。再者,基于白酒市场竞争的特殊性,赊销现象严重,有时甚至成为一种不得不用的营销方式,接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板,因其商业道德不健全或经营不善,有意无意地躲债逃避,致使相当一部分酒款无法返回,诉诸公堂,劳民伤财,得不偿失。
2.客户永远是上帝?白酒行业竞争的剧烈程度使众多白酒厂家过分地依赖经销商,把他们视作万能的上帝,把自已的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全,社会关系如何广泛,营销实力如何雄厚,以取得商家之信任,继而大量赊销厂家的产品,或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后,就掌握了产品的占有权,有的变相转换公司名称,倒闭逃债;有的则以该地市场难度大,胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件,想方设法使厂家就范,厂家的利益严重受损。另一方面,由于厂家与商家在经营上是合作伙伴,在利益分享上却是竞争的对立面,所以极易从一个极端走向另一个极端,由姑息迁就到对经销商限制控制过死,结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论:客户既是上帝又是魔鬼,利用引导得好,魔鬼会变成上帝,否则上帝也会转为魔鬼。因此,制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度,则是防微杜渐的最佳对策。
渠道是概念,客户是载体,没有载体的渠道是空想,起不到渠道作用的客户是累赘。
3.渠道永远宽窄如一?代理商数量的选择,要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好,对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场,可以多选几家代理商,让他们凭借各自的实力自由竞争,共同开拓市场。市场打开之后,各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时,为了避免多家自相残杀,可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商,继而筛选出最优秀的独家代理商。
科学规范的渠道,在该宽的时空必须宽,在该窄的地方必须窄,要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导,都会导致涝灾或旱灾。
最佳的渠道策略是:快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。
三、营销管理人员结构性落伍之对策
时移则势移,新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现存力量的全盘否定,而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整。
1．忧患意识超前论。中国白酒业营销人员结构性落伍,固然存在着整体文化素质低下的历史性原因,但不思进取、“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此,增强营销队伍的忧患意识,调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。
由于忧患意识本身会产生动力,而这种动力又以加速度的方式督促和推动着营销人员去学习,去思考,去创新,去适应影响生存的不适宜。所以,企业不妨先从机构上给传统营销人员创造一个具有忧患意识的环境。
2.黄鱼互补现象。渔夫为能带回鲜活的银鱼,常在带水的鱼仓内放入几条头上带刺儿的黄鱼。这种黄鱼凶猛且生命力极强,他们在鱼仓内横冲直撞,把那些生命力弱的银鱼吓得不停地躲闪、奔游,于是银鱼也就有了生命力,到岸上仍然能够活下来。这种现象告诉我们:竞争必然导致弱肉强食,弱肉强食却能激发弱者强烈的生存意识,从而迸发出弱者的各种潜能。因此,在中国白酒企业现有营销队伍中,吸收一批外来的有现代创新营销意识的开拓性人才,不仅可以使他们在锻炼中及早成熟,更重要的是可使老营销人员感受到对比的差距和内部竞争的压力。而经验与超前在营销运作中的扬长避短、互相纠正和补充,则会提高整体营销队伍的营销素质。下一步企业就要适时适地地给传统营销人员另外一种机会。
